Was das Beispiel der Schick Hotels über erfolgreiche Nachfolge und moderne Führung lehrt
Eine Betriebsübergabe zählt zu den bedeutendsten Entscheidungen im Leben einer Unternehmerfamilie. Gerade in der Hotellerie geht es dabei um weit mehr als die Übertragung von Eigentum oder Geschäftsanteilen. Es geht um Verantwortung, Vertrauen, Rollenverständnis und die Frage, wie sich über Generationen gewachsene Strukturen mit neuen Ideen verbinden lassen.
Im Smart Hotel Key Podcast durfte ich mit Dr. Alexander Schick über genau dieses Thema sprechen. Seit Herbst 2025 führt er die traditionsreiche Wiener Schick Hotels Gruppe in fünfter Generation. Im Gespräch gibt er persönliche Einblicke in seinen Weg zur Unternehmensführung und zeigt auf, warum eine erfolgreiche Betriebsübergabe Jahre vor dem eigentlichen Führungswechsel beginnt.
Die Schick Hotels haben den Generationenwechsel bewusst als langfristigen Entwicklungsprozess gestaltet. Gemeinsam sprechen wir darüber, welche Rolle eine klare Rollenverteilung, offene Kommunikation, die Einbindung des Führungsteams und eine strukturierte Vorbereitung für eine gelungene Betriebsübergabe spielen – und warum der Generationenwechsel gleichzeitig eine große Chance für die strategische Weiterentwicklung eines Unternehmens sein kann.
Kernaussagen über die Betriebsübergabe im Hotel
- Eine erfolgreiche Betriebsübergabe beginnt Jahre vor dem eigentlichen Führungswechsel: Eine Nachfolge ist kein einmaliges Ereignis, sondern ein langfristiger Entwicklungsprozess. Wer frühzeitig startet, schafft ausreichend Zeit für Rollenklärung, Wissenstransfer und die schrittweise Übernahme von Verantwortung.
- Externe Begleitung schafft Struktur und Objektivität: Ein erfahrener Sparringspartner hilft dabei, die Komplexität des Übergabeprozesses zu strukturieren, Meilensteine festzulegen und emotionale Herausforderungen neutral zu moderieren. Dadurch bleibt neben dem operativen Tagesgeschäft auch die strategische Perspektive erhalten.
- Klare Rollen sind einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren: Eine Betriebsübergabe gelingt nur, wenn Verantwortlichkeiten eindeutig definiert sind. Gleichzeitig braucht die nächste Generation den Freiraum, eigene Entscheidungen zu treffen. Loslassen ist deshalb genauso wichtig wie Übernehmen.
- Die Unternehmenskultur entscheidet über den Erfolg der Übergabe: Gerade in familiengeführten Hotels sind langjährige Mitarbeiter das wichtigste Kapital. Offene Kommunikation, Transparenz und die frühzeitige Einbindung des Führungsteams schaffen Vertrauen und reduzieren Unsicherheiten während des Veränderungsprozesses.
- Wissen muss systematisch gesichert werden: Viele betriebliche Abläufe leben vom Erfahrungsschatz einzelner Personen. Eine strukturierte Dokumentation von Verantwortlichkeiten, Prozessen und operativen Aufgaben stellt sicher, dass dieses Know-how auch nach dem Generationenwechsel im Unternehmen erhalten bleibt.
- Eine Betriebsübergabe ist immer auch ein Organisationsentwicklungsprozess: Der Führungswechsel bietet die Chance, Controlling, Digitalisierung, Qualitätsmanagement, Standardisierung und Führungsstrukturen kritisch zu hinterfragen und das Unternehmen strategisch für die Zukunft auszurichten.
- Tradition und Innovation schließen einander nicht aus. Das Beispiel der Schick Hotels zeigt eindrucksvoll, dass sich ein über Generationen gewachsenes Familienunternehmen erfolgreich weiterentwickeln kann, ohne seine Identität und Werte zu verlieren.
Zusammenfassung des Interviews über die Betriebsübergabe der Schick Hotels
Vorbereitung und Prozessgestaltung
Eine erfolgreiche Betriebsübergabe beginnt lange vor dem eigentlichen Führungswechsel. Das zeigt auch das Beispiel der Schick Hotels eindrucksvoll. Statt die Übergabe als einmaliges Ereignis zu verstehen, wurde sie über rund zwei Jahre hinweg als strukturierter Entwicklungsprozess geplant und umgesetzt. Dabei spielte auch die externe Begleitung eine wichtige Rolle. Sie half dabei, den Überblick über die Vielzahl an Themen zu behalten, Meilensteine festzulegen und den Prozess trotz des laufenden Tagesgeschäfts konsequent voranzutreiben.
Besonders wichtig war dabei die systematische Dokumentation von Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Viele Abläufe entstehen über Jahre hinweg und sind oft nur in den Köpfen einzelner Personen vorhanden. Eine strukturierte Übergabe dieses Wissens schafft Sicherheit und verhindert, dass mit dem Führungswechsel wertvolle Erfahrung verloren geht.
Rollenverständnis und Vertrauen
Eine Betriebsübergabe kann nur gelingen, wenn die Rollen klar definiert sind. Im Fall der Schick Hotels bedeutete das auch, dass sich die vorherige Generation bewusst aus dem operativen Tagesgeschäft zurückgezogen hat. Dadurch entstand für Alexander Schick der notwendige Freiraum, eigene Entscheidungen zu treffen und dem Unternehmen seine Handschrift zu geben.
Gleichzeitig bedeutet Loslassen nicht, sich vollständig zurückzuziehen. Der Austausch innerhalb der Familie bleibt bestehen, allerdings in einer neuen Form. Der Übergeber wird zum Sparringspartner, ohne laufend in operative Entscheidungen einzugreifen. Dieses gegenseitige Vertrauen bildet eine wesentliche Grundlage für einen erfolgreichen Generationenwechsel.
Mitarbeiter und Unternehmenskultur
Eine Betriebsübergabe betrifft nicht nur die Unternehmerfamilie, sondern das gesamte Unternehmen. Gerade langjährige Mitarbeiter erleben einen Führungswechsel oft mit Unsicherheit. Deshalb waren offene Kommunikation und die frühzeitige Einbindung des Führungsteams zentrale Bestandteile des Übergabeprozesses.
Gemeinsame Workshops halfen dabei, Erwartungen abzugleichen, Fragen offen anzusprechen und ein gemeinsames Verständnis für die zukünftige Entwicklung zu schaffen. Gleichzeitig wurde deutlich, dass Veränderungen nur gemeinsam gelingen können. Die Erfahrung langjähriger Mitarbeiter bleibt dabei ein wesentlicher Erfolgsfaktor, während neue Ideen Schritt für Schritt in die Organisation integriert werden.
Wirtschaftlichkeit und Zukunftsausrichtung
Eine Betriebsübergabe bietet immer auch die Chance, das Unternehmen strategisch weiterzuentwickeln. Alexander Schick verbindet dabei die gewachsene Tradition der Schick Hotels mit modernen Managementansätzen. Themen wie Controlling, Prozessoptimierung, Digitalisierung oder Standardisierung wurden bewusst aufgegriffen, ohne dabei die Identität des Familienunternehmens aus den Augen zu verlieren.
Gleichzeitig sieht er gerade in der Individualität privat geführter Hotels einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber internationalen Hotelketten. Persönliche Gastfreundschaft, kurze Entscheidungswege und eine authentische Geschichte lassen sich nicht standardisieren. Genau darin liegt aus seiner Sicht die Zukunft der Privathotellerie.
Über Dr. Alexander Schick
Dr. Alexander Schick ist gastgebender Eigentümer der Schick Hotels Wien und repräsentiert die fünfte Generation der Wiener Hotelierfamilie. Die familiengeführte Gruppe umfasst fünf 4-Sterne-Stadthotels im Zentrum Wiens, zwei Restaurants sowie vielfältige Veranstaltungsmöglichkeiten und beschäftigt rund 170 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zum Portfolio zählt auch das Hotel Stefanie, Wiens ältestes Hotel, das seit 1600 Gäste empfängt und 2025 sein 425-jähriges Bestehen feierte.
Nach Stationen in der Hotel- und Immobilienberatung sowie internationalen Erfahrungen in der Hotellerie übernahm Alexander im September 2025 die Unternehmensgruppe von seinem Vater. Er promovierte an der Technischen Universität Wien zum Thema nachhaltiger Ressourcenverbrauch in der Hotelimmobilie und ist als Dozent in den Bereichen Hotelmanagement und Rechnungswesen tätig.
Seine fachlichen Schwerpunkte liegen in den Bereichen Finance, Digitalisierung und der langfristigen Entwicklung familiengeführter Hotelbetriebe. Als Vertreter einer neuen Generation von Hôteliers verbindet er traditionelle Wiener Gastfreundschaft mit modernen Managementansätzen und einer klaren Zukunftsorientierung.
Transkript der Podcast-Folge rund die erfolgreiche Betriebsübergabe der Schick Hotels
Marco: Herzlich willkommen, Alexander, bei „Smart Hotel Key“. Ich habe in der Einleitung schon kurz erzählt, worum es heute gehen wird und wer mein Gesprächspartner ist. Ich bin mir sicher, dass viele unserer Zuhörer dich beziehungsweise die Schick Hotels bereits kennen. Für alle, die vielleicht auch außerhalb Österreichs zuhören: Magst du ein paar Worte zu dir und euren Betrieben sagen? Wer bist du und welche Betriebe führst du?
Alexander: Hallo Marco, danke für die Einladung zum Gespräch. Mein Name ist Alexander Schick. Ich bin die fünfte Generation der Schick Hotels. Wir führen fünf Hotels in Wien, alle im Vier-Sterne-Segment. Insgesamt verfügen wir über rund 360 Hotelzimmer, und sämtliche Häuser befinden sich in zentraler Lage.
Unser bekanntestes Haus und gleichzeitig unser Stammhaus ist das Hotel Stefanie. Es ist das älteste Hotel Wiens. Seit mittlerweile 425 Jahren ist an diesem Standort ein Gastwirt eingetragen, und seit 1888 befindet sich das Hotel durchgehend im Besitz meiner Familie. Im Laufe der Zeit kamen vier weitere Häuser dazu: das Hotel City Central, das Hotel Capricorno am Schwedenplatz, das Hotel am Parkring sowie das Hotel Erzherzog Rainer.
Marco: Du hast es gerade schon angesprochen: Die Schick Hotels befinden sich seit vielen Generationen im Familienbesitz. Du führst das Unternehmen mittlerweile in fünfter Generation. Die Betriebe unterscheiden sich zwar in vielerlei Hinsicht, aber eines haben sie gemeinsam: Als privat geführte Hotels stehen sie für echte Wiener Gastfreundschaft. Was bedeutet es für dich persönlich, einen so traditionsreichen Familienbetrieb weiterführen zu dürfen?
Alexander: Es ist natürlich eine große Aufgabe und gleichzeitig ein großer Fußabdruck, in den man hineinwächst. Man ist ein Stück weit vorgeprägt, wenn man sein ganzes Leben lang beim Abendessen mit den Eltern über Hotels, den Hotelbetrieb oder Immobilien spricht. Für mich ist es eine sehr schöne Aufgabe, die ich übernehmen darf.
Ich sage immer: Ein Hotel ist wie eine kleine Stadt. Es gibt die unterschiedlichsten Abteilungen und Aufgabenbereiche. Je nach den eigenen Interessen kann man sich in vielen Bereichen verwirklichen. Hat man eine Leidenschaft für Architektur, beschäftigt man sich intensiver mit Zimmerdesign. Begeistert man sich für Wein, widmet man sich vielleicht der Weinkarte. Und wenn man viele Interessen hat – so wie ich –, dann findet man eigentlich überall spannende Aufgaben und kann sich in vielen Bereichen einbringen.
Marco: Das heißt, du hast viele unterschiedliche Spielfelder, die du heute gestalten kannst – wahrscheinlich auch verteilt auf die fünf verschiedenen Hotels. Ihr seid nicht nur eine traditionsreiche Unternehmerfamilie, sondern führt mit dem Hotel Stefanie auch das älteste Hotel Wiens. Ist das noch einmal eine besondere Verantwortung? Spürt man dadurch einen zusätzlichen Druck?
Alexander: Ja, sicherlich. Wenn man weiß, dass bereits vier Generationen vor einem diesen Betrieb geführt haben und der Wohlstand der gesamten Familie auf diesem Haus aufgebaut wurde, dann prägt einen das natürlich. Ich glaube, man sieht das auch, wenn man durch das Hotel geht. Wir haben viele Antiquitäten ausgestellt und ich sage immer, das Hotel ist für mich wie ein erweitertes Wohnzimmer. Das Haus verfügt über 111 Zimmer und ich habe gewissermaßen 111 Wohnzimmer, die ich mit viel Liebe gestalten darf.
Eine kleine Anekdote dazu: Ich sage unseren Mitarbeitern oft, wenn eine Wand frisch ausgemalt wurde und eine halbe Stunde später schon wieder ein Kratzer darin ist, weil jemand mit einem Wagen angestoßen ist, dann fühlt sich das für mich genauso an, als würde ich mir zu Hause selbst die Wand im Wohnzimmer beschädigen. Genau so gehe ich mit unseren Hotels um.
Marco: Das ist ein sehr schönes Bild. Ich glaube, genau das macht familiengeführte Betriebe aus: Die Hotels werden nicht nur wie eine Familie geführt, sondern sie gehören tatsächlich zur Familie.
Wir haben hier im Podcast schon öfter über Betriebsübergaben gesprochen. Gerade in der familiengeführten Hotellerie entsteht oft irgendwann der Druck, dass jetzt endlich eine Übergabe stattfinden soll. Tatsächlich zeigt euer Beispiel aber sehr gut, dass so ein Prozess sorgfältig geplant werden sollte und nicht von heute auf morgen passiert. War für dich immer klar, dass du den Betrieb einmal übernehmen würdest? Und braucht es irgendwann auch den persönlichen Moment, an dem man sagt: Jetzt fühle ich mich bereit, diese Verantwortung zu übernehmen?
Alexander: Ich war sicherlich von Anfang an vorgeprägt. Eigentlich habe ich mich, seit ich bewusst darüber nachdenken konnte, auf diese Aufgabe gefreut. Natürlich habe ich mir Gedanken gemacht, welche Schritte notwendig sind. Deshalb habe ich die Tourismusschule besucht, früh Praktika absolviert – mein erstes Praktikum war im Frühstücksservice –, anschließend Betriebswirtschaft und Wirtschaftsrecht studiert, promoviert und danach in der Beratung mit Schwerpunkt Hotellerie gearbeitet. Einen einzigen Moment, an dem ich gesagt hätte: „Jetzt möchte ich übernehmen“, hat es eigentlich nicht gegeben. Ich bin Schritt für Schritt in diese Rolle hineingewachsen.
Mir war vor allem wichtig, möglichst viele Erfahrungen außerhalb des Familienunternehmens zu sammeln. Es bringt wenig, wenn man sehr jung direkt in den eigenen Betrieb einsteigt. Wertvoll ist es, externe Erfahrungen mitzunehmen und dieses Wissen später ins eigene Unternehmen einzubringen.
Marco: Du hast gesagt, dass es für dich eigentlich immer das Ziel war, in die Betriebe hineinzuwachsen. Gleichzeitig bist du ja nicht allein Teil der Familie – du hast auch einen Bruder. War die Aufgabenverteilung zwischen euch immer klar oder hat sich diese erst im Laufe der Zeit entwickelt? Wie darf man sich diesen familieninternen Prozess vorstellen?
Alexander: Das war von meinem Vater schon ein Stück weit vorgegeben. Wir haben die unterschiedlichen Bereiche unseres Familienunternehmens aufgeteilt. Einer dieser Bereiche sind die Hotels, und dieser Bereich war für mich vorgesehen. Mein Bruder engagiert sich vor allem im Bereich der Wohnimmobilien. Insofern war die Aufgabenverteilung von Anfang an relativ klar.
Marco: Ihr habt den Übergabeprozess sehr früh und sehr strukturiert gestartet. War das eine bewusste Entscheidung, den Weg über einen längeren Zeitraum gemeinsam zu gehen? Ihr hattet ja unterschiedliche Rollen. Dein Vater war operativ nie in der täglichen Führung tätig, dafür gab es mit Peter Buocz einen langjährigen Geschäftsführer. Bei dir ist die Situation anders: Du bist nicht nur Gesellschafter, sondern übernimmst auch die operative Führung. Habt ihr euch deshalb bewusst mehr Zeit für den Übergabeprozess genommen?
Alexander: Ja, genau. Früher war die Rollenverteilung zwischen meinem Vater und unserem langjährigen Geschäftsführer Peter Buocz anders. Die operative Leitung lag über viele Jahre bei Herrn Buocz. Mit meiner Übernahme wurden diese beiden Rollen wieder zusammengeführt. Einerseits die operative Verantwortung und andererseits die Aufgaben auf Eigentümer- beziehungsweise Immobilienseite, die mein Vater wahrgenommen hat. Diese Verantwortung wurde nun bei mir gebündelt. Der gesamte Prozess hat rund zwei Jahre gedauert. Mir war von Anfang an wichtig, einen externen Berater einzubinden – in diesem Fall euch –, um eine zusätzliche Perspektive in den Prozess zu bringen.
Marco: Wenn du heute rückblickst: Gab es Themen oder Entscheidungen, bei denen diese externe Sicht besonders wichtig war? Du hast ja schon gesagt, dass dir durch deine Familie vieles vertraut war. Ihr habt zu Hause immer über den Betrieb gesprochen. Braucht es trotzdem ganz bewusst Bereiche, in denen man sich vom Tagesgeschäft löst und sich Zeit nimmt, den Übergabeprozess strukturiert zu gestalten?
Alexander: Ja, auf jeden Fall. Das Tagesgeschäft hat die Eigenschaft, einen irgendwann komplett zu vereinnahmen. Deshalb war mir die externe Begleitung so wichtig. Durch eure Moderation gab es immer wieder fixe Termine, an denen wir uns zusammengesetzt haben. Es gab klar definierte Meilensteine, die Schritt für Schritt abgearbeitet wurden. Das war enorm hilfreich. Andernfalls vergehen Wochen oder Monate oft schneller als gedacht und plötzlich steht der geplante Übergabetermin vor der Tür, während der eigentliche Übergabeprozess noch ganz am Anfang steht.
Marco: Das erleben wir tatsächlich häufig. Gerade beim Generationenwechsel treffen oft sehr unterschiedliche Sichtweisen aufeinander. Die Übergeber bringen jahrzehntelange Erfahrung mit und wissen genau, warum bestimmte Dinge so gemacht wurden. Gleichzeitig kommt mit der nächsten Generation oft ein neuer Blick auf das Unternehmen. Wie ist es euch gelungen, einerseits dieses wertvolle Erfahrungswissen zu nutzen und gleichzeitig neue Ideen einzubringen? Gerade im operativen Alltag kann ich mir vorstellen, dass dabei durchaus Spannungsfelder entstehen.
Alexander: Das war tatsächlich eine der größten Herausforderungen. Wir hatten eine sehr lange Tradition und viele Mitarbeiter, die schon seit Jahrzehnten im Unternehmen tätig sind. Dadurch war unglaublich viel Know-how vorhanden. Gleichzeitig war aber klar, dass sich Dinge verändern müssen. Eine Betriebsübergabe bedeutet immer Veränderung – unabhängig davon, ob sich Strukturen tatsächlich ändern oder nicht.
Eine wichtige Erkenntnis war deshalb, diesen Veränderungsprozess bewusst zu gestalten. Ich habe das große Glück, dass mein Vater mir den Betrieb mit 1. September 2025 vollständig übergeben hat. Er konnte sich aus der operativen Verantwortung wirklich zurückziehen und diese liegt heute vollständig bei mir. Wenn ich andere Übergabegeschichten höre, dann ist das keineswegs selbstverständlich. Dadurch habe ich die Möglichkeit, selbst aktiv zu gestalten, und dafür bin ich sehr dankbar.
Marco: Das spricht natürlich auch für ein großes Vertrauen innerhalb der Familie. Du hast gesagt, dein Vater konnte sich operativ zurückziehen. Welche Rolle spielt er heute noch im Unternehmen? Ist er noch aktiv eingebunden oder eher ein Mentor und Sparringspartner?
Alexander: Natürlich spielt mein Vater nach wie vor eine Rolle. Wir haben für ihn eine Art Aufsichtsratsfunktion definiert. Er sieht die wirtschaftliche Entwicklung der Häuser, kennt die wichtigsten Kennzahlen und hat Einblick in die Performance der Betriebe. Er ist nach wie vor regelmäßig im Unternehmen, wir treffen uns beispielsweise oft beim Mittagessen. Die gesamte operative Führung liegt jedoch vollständig bei mir. Natürlich sprechen wir im kleinen Kreis auch weiterhin über viele Themen und tauschen uns aus. Nach außen erfolgt die Kommunikation aber ausschließlich über mich.
Marco: Das klingt nach einer sehr klaren Rollenverteilung. Du hast vorher schon angesprochen, dass jede Betriebsübergabe auch ein Veränderungsprozess ist. Gerade bei euch arbeiten viele langjährige Mitarbeiter, die über enormes Erfahrungswissen verfügen. Einerseits ist dieses Wissen ein riesiger Vorteil, andererseits ist es natürlich immer an Menschen gebunden. Wie ist es euch gelungen, dieses Wissen im Unternehmen zu halten? Ich stelle mir das gerade bei langjährigen Mitarbeitern nicht immer ganz einfach vor.
Alexander: Es ist tatsächlich ein Balanceakt. Auf der einen Seite verfügt man über unglaublich erfahrene Mitarbeiter mit enormem Know-how. Auf der anderen Seite möchte man neue Ideen umsetzen. Man muss daher gemeinsam überlegen, ob dieser Weg mitgetragen wird. Wenn es Herausforderungen gibt, muss man verstehen, warum sie entstehen, und gemeinsam Lösungen entwickeln.
Aus meiner Erfahrung hat vieles sehr gut funktioniert. Es gab aber auch Situationen, in denen Veränderungen nicht mitgetragen wurden. Dann mussten wir individuelle Lösungen finden. Letztlich haben wir versucht, gemeinsam mit den Mitarbeitern den richtigen Weg zu finden. Ob das bedeutet hat, den gemeinsamen Weg fortzusetzen oder sich zu trennen, musste jeweils individuell entschieden werden.
Marco: Gibt es Bereiche, in denen du heute ganz bewusst andere Akzente setzt als die vorherige Generation? Dinge, bei denen du sagen würdest: Hier gehen wir heute einen anderen Weg?
Alexander: Ja, definitiv. Durch meine Zeit in der Beratung habe ich viele unterschiedliche Hotelbetriebe kennengelernt – von großen Hotelketten bis hin zu internationalen Immobilieneigentümern. Ich versuche, mit Augenmaß die besten Ansätze daraus mitzunehmen. Wir sind ein traditionsreicher Familienbetrieb, gleichzeitig müssen wir wirtschaftlich erfolgreich sein. Die Herausforderung besteht darin, die richtige Balance zu finden. Es geht nicht darum, jeden Cent zu optimieren, aber es gibt viele Themen, die in den vergangenen Jahren vielleicht etwas zu kurz gekommen sind und die wir jetzt konsequent angehen.
Begonnen haben wir mit einem sehr detaillierten Controlling. Ich war persönlich in jedem einzelnen Hotelzimmer, habe die Häuser operativ durchleuchtet und genau hingeschaut. Manche Zimmer wurden komplett neu gestaltet, andere lediglich neu ausgemalt. Aber ich wollte jedes Zimmer selbst gesehen haben. Während des Übergabeprozesses habe ich außerdem sogenannte Fokuswochen durchgeführt. Ich habe beispielsweise im Frühstücksservice mitgearbeitet, um den operativen Alltag wirklich kennenzulernen. Als Berater schaut man oft auf Kennzahlen und fragt sich, warum bestimmte Werte nicht passen. In der Praxis erkennt man dann sehr schnell, welche Herausforderungen tatsächlich dahinterstehen.
Ein einfaches Beispiel: Im Hotel Stefanie gibt es viele Stufen und Treppen. Dadurch können die Housekeeping-Wägen nicht überall problemlos bewegt werden. Solche Details erkennt man erst, wenn man selbst im Betrieb mitarbeitet. Dann stellt sich die Frage: Wie können wir diese Abläufe sinnvoll verbessern?
Marco: Das heißt, du hast ganz bewusst unterschiedliche Rollen eingenommen und bist selbst in die operative Arbeit eingetaucht, um die Betriebe noch besser zu verstehen. Gab es während dieses Prozesses auch Dinge, die dich überrascht haben? Situationen oder Abläufe, die du vorher so nicht erwartet hättest?
Alexander: Komplett überrascht war ich eigentlich nicht. Was ich allerdings unterschätzt habe, war der Unterschied zwischen Analyse und Umsetzung. Als Berater erkennt man relativ schnell Potenziale. Die eigentliche Umsetzung ist aber eine ganz andere Herausforderung.
Man erkennt zwar, wo Verbesserungspotenzial besteht, aber bis Veränderungen tatsächlich umgesetzt sind, braucht es Zeit. Man muss die Menschen kennenlernen, die Prozesse verstehen und gemeinsam Lösungen entwickeln. Diese zeitliche Dimension habe ich rückblickend wahrscheinlich unterschätzt.
Marco: Du hast schon mehrfach betont, wie wichtig die Menschen für euch sind. Hotellerie ist ein People Business – das klingt manchmal wie eine Floskel, aber gerade in einem Familienbetrieb wird das besonders spürbar. Wir durften das während unserer Begleitung ebenfalls erleben. Es war beeindruckend zu sehen, welchen Stellenwert die Menschen bei euch haben.
Deshalb war es euch auch wichtig, das gesamte Führungsteam aktiv in den Übergabeprozess einzubinden. Ihr habt einen gemeinsamen Workshop mit den Führungskräften aller fünf Häuser durchgeführt. Mich interessiert gar nicht so sehr, warum euch das wichtig war – das liegt eigentlich auf der Hand. Viel spannender ist: Wie schafft man es, diesen Zusammenhalt dauerhaft zu erhalten? Und wie haben die Führungskräfte auf diese Einbindung reagiert?
Alexander: Unsere Mitarbeiter sind unser größtes Alleinstellungsmerkmal. Genau dafür steht die Privathotellerie: für Menschen, die bereit sind, die berühmte Extrameile zu gehen, und für viele langjährige Mitarbeiter. Deshalb war uns eine frühzeitige Kommunikation besonders wichtig. Wir wollten Unsicherheiten abbauen und transparent zeigen, wie es weitergeht.
Im März vor der Übergabe haben wir den ersten Workshop durchgeführt. Im März 2026 haben wir einen weiteren großen Workshop organisiert, um viele Themen erneut aufzugreifen und offene Fragen zu klären. Es gibt schließlich zwei Arten von Kommunikation: die offizielle und die inoffizielle. Gerade der sogenannte Flurfunk spielt in jedem Unternehmen eine große Rolle. Diesen muss man ernst nehmen, zuhören und Unsicherheiten aktiv ausräumen. Gerade weil es bei uns personelle Veränderungen gab, war eine klare Kommunikation besonders wichtig. Gleichzeitig muss man als Führungskraft auch selbst mit gutem Beispiel vorangehen.
Marco: Das ist ein spannender Punkt. Wenn Mitarbeiter über viele Jahre deinen Vater und Peter Buocz als Führungspersönlichkeiten erlebt haben und plötzlich du diese Verantwortung übernimmst, entstehen zwangsläufig Fragen. Viele kennen dich wahrscheinlich sogar noch als Kind, das im Hotel unterwegs war. Und plötzlich bist du ihr Vorgesetzter. Das stelle ich mir durchaus herausfordernd vor.
Alexander: Ja, das stimmt. Unsere dienstälteste Mitarbeiterin, Frau Petschek aus der Buchhaltung, ist mittlerweile seit 40 Jahren bei uns. Das bedeutet, sie ist sogar länger im Unternehmen, als ich alt bin. Natürlich mussten die Mitarbeiter mich als neuen Menschen kennenlernen. Gleichzeitig musste ich rund 170 Mitarbeiter kennenlernen. Das war und ist eine große Herausforderung.
Dieser Prozess dauert bis heute an. Das Schöne ist aber: Wir sind alle Menschen und wenn beide Seiten bereit sind, offen aufeinander zuzugehen, wächst man mit der Zeit immer näher zusammen. Ab dem 1. September 2025 war die Situation plötzlich ganz klar: Herr Buocz ging in Pension, mein Vater zog sich operativ zurück und alle Blicke richteten sich auf mich. Das war eine große erantwortung. Natürlich gab und gibt es viele Themen, die Schritt für Schritt abgearbeitet werden müssen. Dieser Prozess dauert an.
Marco: Man merkt sehr deutlich, dass eine Betriebsübergabe natürlich auch eine betriebswirtschaftliche, vor allem aber eine emotionale Herausforderung ist. Hattest du manchmal das Gefühl, unter großem Druck zu stehen? Oder hattest du von Anfang an das Vertrauen, dieser Aufgabe gewachsen zu sein?
Alexander: Grundsätzlich war ich überzeugt, dieser Aufgabe gewachsen zu sein. Als es dann tatsächlich so weit war, gab es natürlich Situationen, die sehr fordernd waren. Aber man wächst mit seinen Aufgaben. Es war ein bisschen so, als würde man ins kalte Wasser geworfen werden – und das musste wahrscheinlich auch so sein.
Mittlerweile merke ich, dass sich viele Situationen wiederholen. Ob operativ oder menschlich – vieles kommt in ähnlicher Form wieder, und genau daran wächst man. Natürlich gab es auch Momente, in denen ich nachts wachgelegen bin und mir überlegt habe, wie ich bestimmte Herausforderungen lösen soll. Was ich unterschätzt habe: Ein Hotelbetrieb läuft 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche. Es kann jederzeit etwas passieren.
Deshalb braucht es gute Strukturen. Wenn tatsächlich ein Brand ausbricht, dann ist klar, dass ich angerufen werde. Aber wenn wegen kleiner organisatorischer Themen mitten in der Nacht das Telefon läutet, dann stimmt etwas in den Abläufen noch nicht. Genau an diesen Strukturen mussten wir in den ersten Monaten noch arbeiten.
Marco: Hast du jemals daran gezweifelt, den Betrieb zu übernehmen?
Alexander: Nein, grundsätzlich nicht. Natürlich gab es einzelne Situationen, die herausfordernd waren. Aber an der grundsätzlichen Entscheidung habe ich nie gezweifelt.
Marco: Würdest du rückblickend etwas anders machen? Vielleicht noch mehr Erfahrung außerhalb sammeln, früher einsteigen oder dir insgesamt mehr Zeit geben?
Alexander: Was die Erfahrung betrifft, würde ich sagen: Das hat gut gepasst. Ich habe den Betrieb mit 33 Jahren übernommen und davor rund zehn Jahre relevante Berufserfahrung gesammelt. Das war aus meiner Sicht eine sehr gute Grundlage. Rückblickend würde ich vielleicht den Zeitpunkt der Übergabe anders wählen. Der 1. September war für Stadthotels wahrscheinlich nicht ideal, weil das letzte Quartal des Jahres operativ besonders intensiv ist. Gerade im November und Dezember laufen die Häuser auf Hochtouren. Die Restaurants sind voll ausgelastet und gleichzeitig läuft noch der gesamte Übergabeprozess. Das war schon sehr anspruchsvoll.
Als dann Jänner, Februar und März kamen, hatten wir zwar ein größeres Umbauprojekt, operativ war die Situation aber deutlich entspannter. Deshalb würde ich heute empfehlen, eine Übergabe bei einem Stadthotel eher im ersten Quartal des Jahres durchzuführen.
Marco: Ein guter Tipp für alle Stadthoteliers, die gerade über eine Betriebsübergabe nachdenken. Mittlerweile liegt eure offizielle Übergabe bereits über ein Jahr zurück. Welche Schwerpunkte setzt du jetzt für die Zukunft der Schick Hotels?
Wir haben schon über Modernisierung, Prozesse und Strukturen gesprochen. Aber wie geht es konkret weiter? Gibt es vielleicht bald ein sechstes Hotel? Oder konzentriert ihr euch ausschließlich auf die bestehenden Häuser?
Alexander: In unseren bestehenden Betrieben steckt noch sehr viel Potenzial. Dieses Potenzial zu heben, hat für mich oberste Priorität. Ich sage immer: Wir verfügen über eine außergewöhnliche Geschichte. Viele Hotels versuchen heute, aus einer kleinen Geschichte eine große zu machen. Wir hingegen haben eine große Geschichte und haben sie in der Vergangenheit viel zu wenig erzählt. Deshalb möchte ich unsere Geschichte künftig noch stärker nach außen tragen. Natürlich geht es auch darum, das Look & Feel unserer Häuser weiterzuentwickeln. Ein Haus befindet sich mittlerweile am Ende seines Lebenszyklus, andere benötigen punktuelle Modernisierungen.
Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf den internen Strukturen. Wir haben begonnen, Prozesse zu vereinheitlichen und SOPs zu erstellen. Es geht darum, einen klaren organisatorischen Rahmen zu schaffen. Digitalisierung ist ebenfalls ein großes Thema. Künstliche Intelligenz und Automatisierung werden in Zukunft eine immer größere Rolle spielen.
Unser Ziel ist, dem Gast beide Möglichkeiten anzubieten: ein vollständig analoges Hotelerlebnis mit persönlichem Kontakt oder – wenn gewünscht – einen nahezu vollständig digitalen Aufenthalt. Wer den persönlichen Kontakt sucht, bekommt ihn selbstverständlich. Genau dafür stehen wir als familiengeführtes Unternehmen. Ein weiterer Schwerpunkt ist unsere Arbeitgebermarke. Wir befinden uns mitten im War for Talents und brauchen qualifizierte Mitarbeiter. Eine starke Arbeitgebermarke wird dabei immer wichtiger.
Und weil du nach einem sechsten Hotel gefragt hast: Ja, grundsätzlich kann ich mir weiteres Wachstum gut vorstellen. Uns werden laufend Hotels angeboten. Unsere Strategie war allerdings immer, sowohl die Immobilie als auch den Betrieb zu besitzen und nicht nur einen Hotelbetrieb zu führen. Mit dieser Strategie waren wir sehr erfolgreich und daran möchten wir festhalten. Aktuell planen wir außerdem ein neues Gastronomiekonzept am Schwedenplatz, in einer unserer Bestandsimmobilien beim Hotel Capricorno. Darüber hinaus sehe ich noch viele Potenziale innerhalb unserer bestehenden Häuser.
Marco: Man merkt, dass du viele Ideen hast und klare Akzente setzen möchtest. Was viele außerhalb Wiens vielleicht gar nicht wissen: Wien hat im Vergleich zu vielen anderen Großstädten noch einen außergewöhnlich hohen Anteil an privat geführten Hotels. Gleichzeitig entstehen in den letzten Jahren viele neue Kettenhotels und internationale Marken, häufig auch im Luxussegment.
Siehst du langfristig weiterhin gute Chancen für die Privathotellerie in Wien?
Alexander: Ja, definitiv. Unsere Zahlen zeigen sehr deutlich, dass privat geführte Hotels weiterhin erfolgreich sein können – gerade weil wir vieles anders machen als internationale Hotelketten. Wenn ein Gast ins Hotel Stefanie kommt, sieht er unsere private Antiquitätensammlung. Diese zieht sich von der Lobby bis in die Zimmer. Eine Hotelkette hätte weder die Zeit noch das Budget, ein Haus auf diese Weise über Jahrzehnte persönlich zu gestalten.
Für uns ist das Hotel – wie ich schon gesagt habe – eine Erweiterung unseres Wohnzimmers. Genau diese Individualität müssen wir noch stärker herausarbeiten. Ich glaube außerdem, dass es wichtig ist, dass hinter einem Hotel auch Menschen sichtbar werden. Gäste sollen wissen, dass dieses Hotel einer Familie gehört und dass diese Familie dahintersteht. Diese persönliche Identifikation ist aus meiner Sicht einer der größten Vorteile gegenüber der Kettenhotellerie. Und wir profitieren auch von kurzen Entscheidungswegen. Wenn meine Marketingleiterin mit einer guten Idee kommt, die vielleicht 5.000 Euro kostet, wir beide davon überzeugt sind und sie Sinn ergibt, dann setzen wir sie einfach um.
Genau diese Flexibilität macht für mich einen der größten Vorteile eines familiengeführten Unternehmens aus.
Marco: Zum Abschluss noch ein kurzer Blick in die Zukunft. Wenn wir uns in einigen Jahren wieder zusammensetzen würden: Worauf möchtest du dann besonders stolz zurückblicken? Was soll bis dahin bei den Schick Hotels erreicht worden sein?
Alexander: Ehrlich gesagt bin ich schon heute sehr stolz, weil sich bereits viele Dinge in eine Richtung entwickeln, die mir gefällt. Ob jeder diesen Weg genauso beurteilt, ist natürlich eine andere Frage. Aber viele Entwicklungen tragen mittlerweile meine Handschrift und die meines Kernteams. Es erfüllt mich mit Stolz, wenn aus einer Idee Realität wird und ich das Ergebnis jeden Tag im Betrieb sehen kann.
Genau das macht für mich auch die Arbeit in einem Hotel so besonders. Man kann täglich durch die Häuser gehen und unmittelbar erleben, was man gemeinsam geschaffen hat. Wenn wir in fünf Jahren noch einmal sprechen, dann würde ich mich freuen, wenn wir sinnvoll gewachsen sind. Nicht um jeden Preis, sondern gezielt dort, wo es strategisch Sinn ergibt und wirtschaftlich nachhaltig ist. Vor allem möchte ich aber die Potenziale unserer bestehenden Häuser weiter ausschöpfen. Wir haben großartige Betriebe und hervorragende Mitarbeiter. Diese Stärken wollen wir noch sichtbarer machen.
Marco: Also Potenziale nicht nur erkennen, sondern sie konsequent umzusetzen und nachhaltig im Unternehmen zu verankern.
Alexander: Genau. Und dabei Schritt für Schritt vorzugehen. Man neigt manchmal dazu, zu viele Projekte gleichzeitig zu beginnen und am Ende keines richtig abzuschließen. Ich denke, das bekannte Sprichwort trifft es ganz gut: Rom wurde auch nicht an einem Tag erbaut. Viele kleine Schritte führen langfristig zum Erfolg. Dabei darf man die Menschen niemals vergessen. Wenn Veränderungen zu schnell erfolgen, verliert man die Mitarbeiter – und das wäre aus meiner Sicht das schlechteste Ergebnis überhaupt.
Marco: Lieber Alexander, vielen herzlichen Dank. Es hat mich sehr gefreut – nicht nur das heutige Gespräch, sondern auch die Möglichkeit, euren Übergabeprozess über einen längeren Zeitraum begleiten zu dürfen. Dabei konnten wir nicht nur euer Unternehmen, sondern vor allem auch die Menschen dahinter kennenlernen.
Zum Abschluss hätte ich noch eine letzte Frage. Ich bin mir sicher, dass viele Hoteliers zuhören, die selbst vor einer Betriebsübergabe stehen oder sich bereits mit diesem Thema beschäftigen. Welchen Rat würdest du ihnen mit auf den Weg geben?
Alexander: Das Wichtigste ist, frühzeitig mit dem Prozess zu beginnen. Das hast du eingangs bereits angesprochen, und ich kann das nur unterstreichen. Ebenso wichtig ist eine klare Rollenverteilung. Ich hatte das Glück, unter sehr guten Rahmenbedingungen übernehmen zu dürfen. Die Betriebe waren wirtschaftlich erfolgreich, die Rollen waren klar definiert und auch der Wille zur Übergabe war auf allen Seiten vorhanden. Das ist natürlich eine ideale Ausgangssituation.
Darüber hinaus sollten die Aufgaben ganz genau definiert werden. Dabei habt ihr uns enorm unterstützt. Gemeinsam haben wir uns die Frage gestellt: Was gehört eigentlich alles zu einem Hotelbetrieb? Erst dabei wird einem bewusst, wie viele Themen berücksichtigt werden müssen. Wer bestellt beispielsweise den Wein? Wer ist Brandschutzbeauftragter? Solche Aufgaben müssen dokumentiert und klar zugeordnet sein. Oft glaubt man, diese Informationen seien ohnehin irgendwo abgelegt. Tatsächlich lohnt es sich aber, alles systematisch durchzugehen, zu dokumentieren und anschließend Schritt für Schritt abzuarbeiten.
Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Loslassen. Die nächste Generation bringt meist viele gute Ideen mit. Deshalb ist es wichtig, dass die übergebende Generation auch bereit ist, Verantwortung wirklich abzugeben. Bei mir hat das sehr gut funktioniert und dafür bin ich sehr dankbar. Aus Gesprächen mit anderen Unternehmerfamilien weiß ich allerdings, dass genau dieser Schritt oft eine der größten Herausforderungen ist.
Und schließlich würde ich jedem empfehlen, sich externe Begleitung zu holen. Ein erfahrener Berater bringt nicht nur Struktur in den Prozess, sondern kann auch dabei helfen, Spannungen frühzeitig zu erkennen und konstruktiv zu lösen.
Marco: Lieber Alexander, vielen Dank. Das Gespräch hat mir große Freude bereitet. Ich freue mich schon darauf, wenn wir uns bald wieder persönlich sehen. Weit haben wir es in Wien ja nicht zueinander.
Alexander: Genau.
Marco: Danke dir und bis bald.
Alexander: Danke.
Fazit und weiterführende Links rund um die erfolgreiche Betriebsübergabe
Das Gespräch mit Alexander Schick zeigt eindrucksvoll, dass erfolgreiche Betriebsübergaben weder Zufall noch einmalige Ereignisse sind. Sie entstehen durch frühzeitige Planung, klare Rollen, konsequente Kommunikation und den Mut, Tradition und Zukunft miteinander zu verbinden. Gerade familiengeführte Hotels sollten den Generationenwechsel deshalb nicht als Pflichtübung betrachten, sondern als Chance, das Unternehmen strategisch weiterzuentwickeln und fit für die nächsten Jahrzehnte zu machen.
