Profitabilität in der Gastronomie

Profitabilität in der Gastronomie: Mehr Gewinn durch Daten, Digitalisierung und Revenue Management

In der Gastronomie wird viel über Umsatz gesprochen. Wie viele Gäste waren da? Wie hoch war der Tagesumsatz? Welche Gerichte wurden am häufigsten verkauft? Doch die entscheidende Frage liegt eine Ebene tiefer: Was bleibt davon tatsächlich übrig? Ein volles Restaurant, ein Bestseller auf der Speisekarte oder ein steigender Umsatz sagen für sich genommen noch wenig darüber aus, wie profitabel ein Betrieb wirklich arbeitet.

Genau darüber habe ich im Smart Hotel Key Podcast mit Alexander Donath und Michael Fortner von optimizes gesprochen. Die beiden bringen zwei unterschiedliche Perspektiven zusammen: Alexander kommt aus dem internationalen Revenue Management, Michael aus der operativen Hotellerie und Gastronomie. Aus dieser Kombination entstand die Idee, Revenue Management nicht isoliert auf Umsatz und Nachfrage zu betrachten, sondern mit Wareneinsatz, Mitarbeitereinsatz und weiteren Kostenfaktoren zu verbinden.

Das Ziel klingt zunächst einfach: bessere wirtschaftliche Entscheidungen treffen. In der Praxis scheitert das allerdings häufig nicht daran, dass keine Daten vorhanden wären. Kassensysteme, Warenwirtschaft, Reservierungssysteme und Dienstplanung produzieren längst eine Vielzahl an Informationen. Die Herausforderung besteht vielmehr darin, diese Daten zusammenzuführen, richtig zu interpretieren und daraus konkrete Maßnahmen abzuleiten.

Kernaussagen über Profitabilität in der Gastronomie

• Umsatz ist nicht gleich Profitabilität. Entscheidend ist nicht nur, was verkauft wird, sondern welcher Deckungsbeitrag mit den einzelnen Produkten tatsächlich erwirtschaftet wird.
• Kalkulation ist kein jährliches Ritual. Gerade bei volatilen Einkaufspreisen können Kalkulation und Realität schon wenige Monate später deutlich auseinanderliegen.
• F&B Revenue Management muss weiter gedacht werden. Pricing und Nachfrage sind nur ein Teil der Gleichung. Wareneinsatz, Produktmix, Popularität, Mitarbeitereinsatz und Produktivität gehören gemeinsam betrachtet.
• Daten sind häufig vorhanden, aber auf verschiedene Systeme verteilt. Der Mehrwert entsteht erst, wenn Kassendaten, Warenwirtschaft, Reservierungen und Mitarbeitereinsatz miteinander verknüpft werden.
• Mehr Profit braucht nicht zwingend mehr Gäste oder mehr Umsatz. Schon ein anderer Produktmix oder der gezielte Verkauf margenstärkerer Produkte kann das Ergebnis verbessern.
• KI ersetzt keine unternehmerische Entscheidung. Sie kann Daten analysieren, Zusammenhänge erkennen und Handlungsempfehlungen liefern. Entscheidend bleibt, wie diese im Betrieb umgesetzt werden.
• Wirtschaftliches Verständnis muss auch im Team entstehen. Wenn Mitarbeitende verstehen, warum bestimmte Produkte aktiv verkauft oder Maßnahmen gesetzt werden, können Daten auch operativ Wirkung entfalten.

Zusammenfassung des Interviews über Profitabilität in der Gastronomie

Wer Revenue Management hört, denkt in der Hotellerie meist an dynamische Zimmerpreise. Der Transfer in die Gastronomie führt deshalb schnell zu einer provokanten Frage: Kostet das Schnitzel künftig am Samstagabend mehr als am Dienstagmittag?

Technisch wäre vieles möglich. Alexander Donath sieht darin allerdings nicht den entscheidenden Hebel. Eine stündliche oder tägliche Veränderung von Speisenpreisen könnte beim Gast schnell das Gefühl erzeugen, unfair behandelt zu werden. Wesentlich relevanter ist eine laufende und nachhaltige Kalkulation: Ist mein Verkaufspreis angesichts der aktuellen Einkaufspreise noch richtig? Bin ich damit am Markt wettbewerbsfähig? Und ist der Gast bereit, diesen Preis zu bezahlen?

Gerade hier hat sich die Ausgangslage verändert. Einkaufspreise entwickeln sich heute teilweise innerhalb weniger Monate erheblich. Eine Kalkulation vom Jahresbeginn kann im Sommer bereits überholt sein. Flexible Preisgestaltung bedeutet deshalb nicht zwangsläufig, Preise täglich zu verändern. Sie beginnt bereits damit, Veränderungen rechtzeitig zu erkennen und darauf fundiert zu reagieren.

Wenn der Bestseller keinen Gewinn bringt

Besonders spannend wird die Analyse auf Produktebene. Ein Gericht kann zu den meistverkauften Positionen einer Speisekarte gehören und trotzdem wirtschaftlich wenig attraktiv sein. Umgekehrt können margenstarke Produkte vorhanden sein, die vom Gast kaum wahrgenommen oder vom Service zu wenig aktiv verkauft werden.

Genau hier treffen Menu Engineering, Verkaufssteuerung und Profitabilitätsanalyse aufeinander. Nicht nur die Quantität der verkauften Produkte ist relevant, sondern auch deren Popularität und Profitabilität. Daraus entstehen sehr konkrete Fragen: Welche Produkte sollten prominenter auf der Speisekarte platziert werden? Welche sollten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aktiver empfehlen? Und bei welchen vermeintlichen Bestsellern muss vielleicht die Kalkulation hinterfragt werden?

Das zeigt auch, warum Profitoptimierung nicht automatisch Kostenreduktion bedeutet. Es kann wesentlich wirkungsvoller sein, mit denselben Gästen und denselben Mitarbeitenden einen wirtschaftlich besseren Produktmix zu verkaufen. Mehr Profitabilität muss also nicht zwangsläufig aus mehr Frequenz entstehen.

Die unterschätzte Verbindung von Nachfrage und Mitarbeitereinsatz

Neben dem Wareneinsatz gehören die Mitarbeiterkosten zu den wesentlichen Kostenblöcken eines Gastronomiebetriebs. Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, pauschal Personal abzubauen. Vielmehr stellt sich die Frage, wie gut der tatsächliche Mitarbeitereinsatz zum Gästeaufkommen passt.

Reservierungsdaten, historische Nachfrage und Dienstplanung können dafür miteinander verbunden werden. Gleichzeitig sollten Überstunden, offene Urlaubstage und die Produktivität während der tatsächlichen Öffnungszeiten berücksichtigt werden. Alexander nennt deshalb die Personalkosten je Öffnungsstunde als eine jener Kennzahlen, die Betriebe genauer beobachten sollten.

Auch hier liegt der Hebel letztlich in der Verbindung unterschiedlicher Informationen. Ein Dienstplan allein sagt wenig. Erst wenn Nachfrage, Gästeaufkommen, Umsatz und Mitarbeitereinsatz gemeinsam betrachtet werden, entsteht daraus eine fundierte Entscheidungsgrundlage.

Viele Daten, wenig Zeit

Das eigentliche Problem vieler Gastronomiebetriebe ist nicht unbedingt ein Mangel an Daten. Die Informationen liegen vielmehr in unterschiedlichen Systemen: Kassensystem, Warenwirtschaft, Reservierungssystem, Dienstplanung und oftmals zusätzlich in Excel-Listen. Genau diese Fragmentierung macht die Analyse aufwendig und fehleranfällig.

Alexander und Michael kennen dieses Problem aus ihrer eigenen beruflichen Vergangenheit. Auch ihre ersten Beratungsprojekte wurden noch mit umfangreichen Excel-Auswertungen durchgeführt. Daraus entstand schließlich die Idee für optimizes Intelligence: Relevante Datenquellen werden zusammengeführt, um die Wertschöpfungskette bis zum Deckungsbeitrag II zu analysieren und daraus laufend Handlungsempfehlungen abzuleiten. Perspektivisch sollen dabei neben internen Daten auch externe Faktoren wie Wetter oder Veranstaltungen stärker berücksichtigt werden.

Damit wird auch die Rolle von KI konkreter. Sie soll nicht einfach ein weiteres digitales Schlagwort oder ein zusätzliches Dashboard liefern. Der Anspruch ist vielmehr, aus vorhandenen Daten schneller jene Informationen herauszufiltern, die für eine konkrete betriebliche Entscheidung relevant sind.

Technologie allein verändert noch keinen Betrieb

Ein wesentlicher Punkt des Gesprächs war deshalb die Frage, was nach der Analyse passiert. Denn auch die beste Handlungsempfehlung verbessert noch kein Betriebsergebnis, solange sie nicht umgesetzt wird.

optimizes verbindet deshalb die technologische Lösung mit Beratung und einer eigenen Academy. Der Hintergrund ist nachvollziehbar: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Gastronomie kommen häufig erst relativ spät in ihrer Karriere intensiv mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen in Berührung. Mit dem Schritt in eine Führungsposition sollen sie plötzlich Forecasts erstellen, Budgets verstehen und wirtschaftliche Verantwortung übernehmen – ohne darauf immer ausreichend vorbereitet worden zu sein.

Datenkompetenz darf deshalb nicht ausschließlich in der Geschäftsführung oder im Controlling angesiedelt sein. Wer im operativen Alltag Entscheidungen trifft oder Produkte aktiv verkauft, sollte zumindest verstehen, warum bestimmte Maßnahmen gesetzt werden. Technologie liefert die Grundlage, der Mensch muss daraus Handlungen ableiten.

Wo Gastronomiebetriebe morgen anfangen können

Am Ende unseres Gesprächs habe ich Alexander und Michael nach drei Kennzahlen beziehungsweise Bereichen gefragt, die sich jeder Gastronomiebetrieb unmittelbar ansehen sollte. Die Antwort war bemerkenswert konkret:

1. Deckungsbeitrag je Gericht bzw. Position in Verbindung mit der Verkaufsanzahl: Was verkauft sich häufig – und was davon verdient tatsächlich Geld?
2. Personalkosten je Öffnungsstunde: Welche Mitarbeiterkosten entstehen tatsächlich während der operativen Betriebszeiten und wie stehen diese zur Nachfrage?
3. Wareneinsatzquote getrennt nach Kategorien: Speisen und Getränke sollten nicht einfach in einen Topf geworfen werden. Erst eine differenzierte Betrachtung schafft Transparenz darüber, wo tatsächlich Handlungsbedarf besteht.

Dazu kommt eine vierte Frage, die im Gespräch vielleicht noch grundsätzlicher war: Wann wurde zuletzt wirklich kalkuliert? Nicht irgendwann im vergangenen Jahr, sondern auf Basis der aktuell bezahlten Einkaufspreise. Genau bei dieser Gegenüberstellung von Kalkulation und Realität sehen Alexander und Michael in vielen Betrieben einen der schnellsten Ansatzpunkte für Verbesserungen.

Fazit: Weg vom Bauchgefühl – ohne es abzuschaffen

Gastronomie wird immer ein Geschäft bleiben, in dem Erfahrung, Gastgeberqualitäten und ein Gespür für Menschen eine entscheidende Rolle spielen. Daten sollen dieses Bauchgefühl nicht ersetzen. Sie können aber verhindern, dass wirtschaftliche Entscheidungen ausschließlich darauf beruhen.

Gerade angesichts volatiler Kosten und knapper Margen wird es zunehmend wichtiger zu wissen, welche Produkte tatsächlich Geld verdienen, wie sich Wareneinsatz und Verkaufspreise entwickeln und ob Ressourcen dort eingesetzt werden, wo sie wirtschaftlich sinnvoll sind. Die dafür notwendigen Daten sind in vielen Betrieben längst vorhanden. Die eigentliche Aufgabe besteht darin, sie zusammenzuführen, verständlich aufzubereiten und konsequent in Entscheidungen zu übersetzen.

Oder anders formuliert: Es braucht nicht zwangsläufig mehr Gäste und nicht immer mehr Umsatz. Manchmal liegt der größere Hebel darin, mit dem vorhandenen Geschäft mehr Ergebnis zu erwirtschaften.

Über Alexander Donath und Michael Fortner

Michael und Alexander sind die beiden Co-Founder von optimizes intelligence.

Michael ist der Hotellerie-Experte mit 25 Jahren Erfahrung in führenden Häusern wie dem Sacher, Accor und Hyatt sowie in etablierten Betrieben wie Motto. Spezialisiert auf die Optimierung operativer Prozesse zur Steigerung von Effizienz, Servicequalität und Rentabilität. Fundiertes Wissen in Revenue-Optimierung, Total Revenue Management und Kostenkontrolle.

Alexander hat über 14 Jahre Erfahrung als führender Revenue Manager in der internationalen Hotellerie mit Verantwortung bei Starwood, Marriott und Hyatt. Experte für datengetriebene Strategien zur Steigerung von Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität. Tiefes Know-how in Revenue Management, Marktpositionierung und Pre-Opening-Prozessen.

Transkript der Podcast-Folge rund um Profitabilität in der Gastronomie

Marco: Ja, hallo Alexander und hallo Michael. Herzlich willkommen bei Smart Hotel Key. Ich habe vorhin im Intro schon kurz gesagt, worum es heute gehen wird und wer meine Gäste sind. Aber seid doch vielleicht so lieb und stellt euch für alle Hörerinnen und Hörer, die euch noch nicht kennen und mit euren Namen noch nicht viel anfangen können, kurz vor. Wer seid ihr? Woher kommt ihr? Ihr kommt ja durchaus aus unterschiedlichen Bereichen – und wie habt ihr schließlich zusammengefunden?

Alexander: Vielen lieben Dank, Marco, für die Einladung. Es freut uns sehr, dass wir heute hier sein dürfen. Mein Name ist Alexander Donath. Ich komme aus der internationalen Kettenhotellerie und durfte dort 15 Jahre lang verschiedene Stationen im Revenue Management durchlaufen. Begonnen habe ich in Wien im Hotel Imperial.

Danach war ich lange Zeit bei Starwood, unter anderem auch in Hamburg, wo ich das Westin in der Elbphilharmonie mit eröffnen durfte. Anschließend bin ich wieder nach Wien zurückgekehrt und zu Hyatt gewechselt. Dort habe ich mich sukzessive weiterentwickelt und war zuletzt Area Director of Revenue Management für Österreich, Italien und Tschechien. Bei Hyatt habe ich auch Michael, meinen heutigen Geschäftspartner, kennengelernt.

Marco: Sehr gut. Das heißt, ihr habt euch bei Hyatt kennengelernt. Michael, du kommst aber aus einer etwas anderen Ecke.

Michael: Servus Marco, auch von mir vielen Dank für die Einladung. Ich komme aus der Operative und bin ein wirkliches F&B-Kind. Ich durfte im Sacher Hotel in Wien lernen, habe dann ein bisschen in die Privatgastronomie und auch in die Nachtgastronomie hineingeschnuppert. Relativ schnell habe ich für mich festgestellt: Wenn ich auf der Karriereleiter weiterkommen möchte, muss ich wieder zurück in die Hotellerie.

Dann hat es mich zunächst zu Accor verschlagen und von dort zu Hyatt. Ich durfte im Pre-Opening-Team des Andaz starten und habe dort, wie gerade erwähnt, Alexander kennengelernt.

Marco: Das heißt natürlich: Auf der einen Seite sehr viel Erfahrung von Alexander aus der Preisoptimierung und dem Revenue Management, bis hin zur Verantwortung im Cluster Revenue Management – also sehr viel, was mit Preisen zu tun hat, aber nicht unbedingt mit gastronomischen Preisen. Auf der anderen Seite Michael, der aus dem F&B-Sektor kommt, wo es häufig stärker um Kostenoptimierung geht. Wie habt ihr thematisch zusammengefunden? Wo haben sich eure beiden Welten überschnitten?

Alexander: Ich würde vielleicht noch einmal von der Revenue-Seite anfangen. Das Schlagwort Total Revenue Management wird immer größer. Man kennt es aus der Kettenhotellerie, wo sehr häufig darüber gesprochen wird: Wie kann ich alle meine Revenue Center steuern?

Da kam das F&B-Thema durchaus schon auf, allerdings eher aus der Richtung: Wie kann ich den Umsatz weiter ausbauen? Wie kann ich meine Gäste steuern? Wie kann ich den richtigen Gast ansprechen? Also eher von der kommerziellen Seite und weniger in Richtung Profitabilitätsoptimierung.

Wir haben relativ schnell für uns herausgefunden – und da kann Michael sicher noch mehr aus dem operativen Blickwinkel dazu sagen –, dass im F&B Revenue Management per se nicht der alleinige Schlüssel zum Erfolg ist. Es geht um die Gesamtheit. Deshalb haben wir für uns relativ klar abgesteckt: Revenue Management nehmen wir mit, aber am Ende des Tages kratzt das alleine eigentlich nur an der Oberfläche.

Michael: Aus meiner operativen Sicht war es gerade in der internationalen Hotellerie so: Du bist jeden Monat damit konfrontiert, einen Forecast zu schreiben. Du sollst also eine Projektion abgeben, wie viel Umsatz du in den nächsten drei Monaten machen wirst. Und irgendwann kommt der September und es heißt: „Okay, jetzt schreiben wir das Budget für das kommende Jahr.“

Wenn du nicht jeden Monat ganz genau mitgeschrieben hast, warum ein Monat besonders gut funktioniert hat oder welche Herausforderungen es gegeben hat, kannst du dir viele Zahlen für das kommende Jahr oder für die Projektion der nächsten Monate eigentlich nur aus der Nase ziehen. Natürlich hast du historische Daten und kannst darauf aufbauen. Aber wirklich stichhaltige Daten für datengetriebene Entscheidungen und Projektionen waren in dieser Form eigentlich nicht vorhanden.

Alexander und ich sind gerade in der Covid-Zeit näher zusammengerückt, hatten sehr viel Zeit und haben uns angesehen: Welche Daten können wir in der Gastronomie konsolidieren? Welche Handlungsempfehlungen können wir daraus wirklich datengetrieben ableiten? Und funktioniert das auch? Das war eigentlich der Startschuss für die Frage: Welche Daten sind für uns wirklich relevant, um ein Total F&B Revenue Management abdecken zu können?

Marco: Das heißt, ihr habt die Pain Points von beiden Seiten gekannt. Der eigentliche Auslöser war aber tatsächlich, dass ihr während der Zeit, in der die Betriebe geschlossen waren, einfach mehr Zeit zum Nachdenken hattet, richtig?

Michael: Definitiv, ja.

Marco: Wir haben ja schon vor einigen Monaten einmal miteinander gesprochen und seitdem ist viel passiert. Ihr wart mittlerweile auch beim Tourismus-Inkubator von tech2b beziehungsweise Business Upper Austria mit dabei. Wie kam es dazu? Hat euch das vor allem bei der Weiterentwicklung oder technologisch etwas gebracht? Wie waren eure Erfahrungen?

Alexander: Eigentlich ist das ein sehr lustiges Kapitel. Als wir gegründet haben, waren wir die zwei Hospitality-Jungs. Wir hatten nicht wirklich viel Ahnung von der Start-up-Welt. Dann haben wir begonnen, verschiedene Start-up-Events zu besuchen, dort zu netzwerken und uns mit anderen Leuten auszutauschen.

Unter anderem standen wir bei einer Veranstaltung mit jemandem von einem anderen Start-up an einem Tisch und haben ihm unsere Idee gepitcht. Er hat einfach gefragt, was wir machen. Wir haben einen kurzen Pitch gemacht und er meinte: „Hey, spannend, cool.“ Er war selbst bei einem Inkubator in Oberösterreich und wusste, dass es dort auch einen Tourismus-Inkubator gibt. Er meinte, das wäre eigentlich genau etwas für uns, und hat den Kontakt hergestellt. So sind wir schließlich in die ersten Gespräche mit tech2b gekommen.

Für uns war relativ schnell klar: Wir wissen, wo das Problem liegt. Wir kennen den Markt, weil wir aus der Branche kommen. Wir hatten aber relativ wenig Erfahrung damit, wie man ein Start-up und vor allem ein Tech-Start-up gründet. Das war für uns Neuland. Insofern war der Tourismus-Inkubator am Anfang eine sehr gute Lösung, weil wir dort Guidance bekommen haben: Was funktioniert, was funktioniert nicht? Und wir hatten jemanden, der uns als Korrektiv zur Seite stand.

Marco: Und habt ihr dadurch eure eigene Idee immer wieder hinterfragt? Ich stelle mir einen Inkubator schon sehr stark als Sparringspartner vor, der die eigene Idee laufend challengt. Wart ihr irgendwann an einem Punkt, an dem ihr gedacht habt: Eigentlich sind wir auf einem falschen Weg oder wir müssen grundsätzlich etwas anders machen? Habt ihr das Produkt noch einmal nachgeschärft?

Michael: Dass wir das Produkt grundsätzlich noch einmal nachgeschärft hätten, ist uns so nicht passiert. Aber du hast es schon richtig gesagt: Der Inkubator war für ein Jahr definitiv unser Sparringspartner. Wir hatten einen großartigen Betreuer und regelmäßige Jour fixes, die meistens sehr früh am Morgen begonnen haben.

Einmal startete der Team-Call um acht Uhr morgens und unser Betreuer sagte sofort: „Okay, pitcht jetzt!“ Dann haben wir gepitcht und eigentlich ganz ordentlich abgeliefert. Die Frage danach war aber: „Was war das gerade? Ein Sales-Pitch, ein Bühnen-Pitch oder ein Face-to-Face-Pitch?“ Das hat uns noch einmal auf ein anderes Level gebracht. Wir haben erkannt, dass wir uns situativ anpassen müssen und unterschiedliche Pitches beziehungsweise Elevator Pitches für unterschiedliche Situationen brauchen. Das war einer jener Momente, in denen uns tech2b beziehungsweise der Tourismus-Inkubator definitiv sehr weit gebracht hat.

Marco: Seht ihr euch mittlerweile als klassisches Tech-Start-up?

Michael: Ich fühle mich ehrlich gesagt noch gar nicht so. Ich bin zwar jeden Tag damit konfrontiert, gerade auch mit KI und mit unserem eigenen KI-Agenten, den wir entwickelt haben. Aber ich kann noch immer nicht so richtig greifen, dass wir tatsächlich ein Tech-Start-up sind.

Marco: Generell ist es ja so, dass gerade im Hospitality-Sektor und zunehmend auch in der Gastronomie, die in vielen Hotels einen wesentlichen Bereich darstellt, laufend neue Technologien und Softwarelösungen auf den Markt kommen. Viele kümmern sich um das klassische Revenue Management in der Logis. In diesem Bereich gibt es sehr viele Lösungen. Dann gibt es einige Tools, die sich stärker mit der Kostenseite beschäftigen.

Ihr habt mit eurem Fokus auf die Gastronomie versucht beziehungsweise es geschafft, diese beiden Welten zu vereinen. Ihr habt es vorhin schon gesagt: Es geht um Profitabilität. Profitabilität hängt am Ende des Tages aber sowohl mit den Umsätzen als auch mit den Kosten zusammen. Wenn man nun ein wenig das überträgt, was wir aus dem Logisbereich mit ständig variierenden Zimmerpreisen kennen: Wie weit geht das in der Gastronomie? Kostet das Schnitzel dann mittags mehr als am Abend oder umgekehrt?

Alexander: Das ist eine ausgezeichnete Frage, die wir sehr häufig bekommen. Ich glaube, dahinter steckt auch ein wenig die Angst, dass jene Dynamik, die wir aus der Airline-Industrie und aus dem Logisbereich kennen, auch in der Gastronomie ankommt.

Wir sagen immer: Technisch ist alles möglich. Natürlich könnten wir ein Modell bauen, das die Preiselastizität aus dem Zimmerbereich auf das Schnitzel überträgt. Die Sinnhaftigkeit dahinter stellen wir allerdings infrage. Wir empfehlen niemandem, dynamische Preise in der Form einzusetzen, dass sich der Schnitzelpreis stündlich oder täglich ändert. Das macht für die meisten Betreiber keinen Sinn und könnte dazu führen, dass sich Gäste, auf gut Deutsch gesagt, über den Tisch gezogen fühlen.

Wir kommen eher von der Seite einer nachhaltigen Kalkulation. Das heißt: Wie häufig schaue ich mir tatsächlich an, ob mein Verkaufspreis in dieser Form noch Sinn ergibt? Bin ich marktkonform? Sind meine Kunden bereit, diesen Preis zu bezahlen? Und haben sich meine Wareneinsätze verändert? Genau das sehen wir momentan sehr häufig: Einkaufspreise verändern sich teilweise schleichend über das Jahr hinweg. Dann ist eine Kalkulation, die vielleicht am Anfang des Jahres erstellt wurde, im Juli bereits wieder eine ganz andere, weil verschiedene Produktkomponenten stark im Preis gestiegen sind.

Das ist der Punkt, von dem wir kommen: Dynamic Pricing ist nicht unbedingt der Schlüssel zum Erfolg. Es geht vielmehr darum, jederzeit zu wissen, ob der Verkaufspreis noch adäquat ist oder angepasst werden muss.

Marco: Das ist letztlich auch eine Frage, wie eng man flexible Preisgestaltung definiert. Sobald ich mir Gedanken darüber mache, wie sich meine Kosten und Wareneinsätze entwickeln, und darauf reagiere, indem ich gegebenenfalls meine Preise anpasse, handle ich ja bereits dynamisch. Nicht täglich, aber eben dann, wenn es notwendig ist.

Alexander: Genau.

Marco: Die klassische Überarbeitung der Speisekarte findet wahrscheinlich saisonal oder einmal im Jahr statt. Dann schlägt man nach Bauchgefühl ein paar Cent oder Euro drauf und denkt sich: Das wird sich schon irgendwie ausgehen. Das hat jahrzehntelang durchaus funktioniert. Die Kostenseite ist mittlerweile aber wesentlich volatiler geworden.

Alexander: Genau so ist es.

Marco: Jetzt hast du den Wareneinsatz schon angesprochen. Ich habe gerade gesagt, dass vieles nach Bauchgefühl passiert. Welche Kennzahlen sind für euch generell entscheidend, um einen Betrieb zu steuern – neben dem Wareneinsatz?

Alexander: Wenn wir den Wareneinsatz einmal beiseitelassen, ist sicherlich ein sehr großer Faktor, herauszufinden, welchen Umsatz man tatsächlich pro Gast macht. Was ist mein Deckungsbeitrag? Also wirklich den Wareneinsatz dem Verkaufspreis gegenüberzustellen.

Ein weiterer großer Faktor, den wir immer wieder ansprechen, sind natürlich die Personalkosten. Dabei geht es weniger darum, dass wir sagen, die Betriebe hätten zu viel Personal. Das ist wahrscheinlich bei 98 Prozent nicht der Fall. Wir versuchen vielmehr bei der Planung anzusetzen und stellen die Mitarbeiterproduktivität dem Gästeaufkommen gegenüber. Passt das zusammen oder gibt es Möglichkeiten, noch etwas nachzuschärfen?

Viele unserer Kunden haben das Problem, dass extrem viele Überstunden und noch sehr viele offene Urlaubstage vorhanden sind. Dieser Kostenfaktor kommt dann zusätzlich zu den ohnehin jährlich steigenden Gehältern dazu.

Marco: Die Mitarbeitereinsatzplanung beziehungsweise die Mitarbeiterkosten sind neben dem Wareneinsatz ganz sicher ein Riesenthema. Die Frage ist: Wie kombiniere ich die verschiedenen Datensilos? Die Betriebe machen ja jetzt schon Mitarbeitereinsatzplanung und orientieren diese meistens an der Auslastung. Sie verfügen über Reservierungssysteme und wissen hoffentlich ungefähr, ob beispielsweise am Mittwochmittag mehr los ist als am Freitagabend oder umgekehrt. Und meinen Wareneinsatz überprüfe ich zumindest hoffentlich monatlich, wenn ich weiß, welche Abflüsse ich hatte und was tatsächlich verbraucht wurde.

Ihr macht, wenn ich es richtig verstehe, vereinfacht gesagt nichts anderes, als diese verschiedensten Datensilos zusammenzuführen und daraus mithilfe intelligenter Automatisierung die richtigen Entscheidungshilfen abzuleiten. Ist das richtig?

Michael: Das kann man so stehen lassen. Der Grund, warum wir das gemacht haben, ist, dass wir in unserer eigenen Karriere alles Excel-basiert ausgerechnet haben. Sehr viele Importe, sehr viele Exporte – und die Fehlerquelle ist dabei natürlich extrem hoch. So hat eigentlich auch unsere Beratungsleistung in der Selbstständigkeit angefangen. Bei den ersten Kunden haben wir alles Excel-basiert hochgerechnet und dementsprechend präsentiert.

Das war uns irgendwann viel zu viel Arbeit. Unsere internen Ressourcen wurden allein durch diese Excel-basierten Auswertungen enorm beansprucht. Deshalb haben wir gesagt: Okay, wir brauchen ein System, in dem wir alle wichtigen Daten konsolidieren können. Kassensystem, Reservierungssystem, Warenwirtschaftssystem und weitere relevante Systeme – all diese Daten fließen in optimizes Intelligence zusammen.

Beim Anschluss können wir zunächst historische Daten ziehen, sofern diese beim Kunden vorhanden sind, und diese mit den aktuellen Zahlen verbinden. Damit können wir die Wertschöpfungskette bis zum Deckungsbeitrag II in Echtzeit analysieren und darauf aufbauend proaktive Handlungsempfehlungen geben: Was kann die Betreiberin oder der Betreiber heute noch machen, um die Profitabilität zu schützen oder langfristig und nachhaltig zu verbessern?

Wir können dabei noch einmal kurz auf die Mitarbeiterkosten zurückkommen. Diese Kosten sind in den meisten Betrieben bekannt und sie sind sehr hoch. Vielleicht kenne ich auch noch meinen Umsatz pro Stunde. Aber dann geht es darum, mit meinen Mitarbeitenden daran zu arbeiten, dass erstens jeder die margenstarken Produkte kennt und zweitens durch Trainings versteht, wie diese Produkte aktiv an den Gast gebracht werden können. So kann ich mit dem gleichen Umsatz mehr Profitabilität erzielen. Es geht nicht darum, zwingend mehr Gäste zu benötigen oder mehr Umsatz generieren zu müssen. Es geht darum, mit dem vorhandenen Bestand, den vorhandenen Mitarbeitenden und Gästen mehr Profit herauszuholen.

Marco: Das ist natürlich keine völlig neue Erfindung. Man braucht vielleicht Upselling-Schulungen, gestaltet die Speisekarte anders oder arbeitet mit preispsychologischen Effekten. Entscheidend ist aber: Auf welcher Grundlage basieren diese Entscheidungen? Und da liefert optimizes Intelligence die entsprechende Datenbasis – ein Stück weit weg vom Bauchgefühl und hin zu einem Fundament, auf dessen Basis ich Entscheidungen fundiert treffen kann.

Michael: Genau so ist es – und das Ganze natürlich in Echtzeit. Wenn wir beispielsweise nur die Kassendaten heranziehen, evaluieren wir die Quantität der Produkte, ihre Profitabilität und ihre Popularität. Darauf basierend können wir schon sagen: Okay, welche Produkte sind margenstark und wie kann ich diese entsprechend in Szene setzen?

Erstens natürlich über die Mitarbeitenden, wie gerade erwähnt. Zweitens stellt sich die Frage: Sind meine Produkte auf der Speisekarte richtig platziert, damit ich sie dem Gast schon dort aktiv anbiete? Oder gibt es bei Design und Platzierung noch Handlungsbedarf? Vielleicht gibt es sogar Produkte auf meiner Speisekarte, die ich sehr häufig verkaufe und die vielleicht sogar Bestseller sind, mir aber eigentlich keinen Profit bringen.

Marco: Das sind sicher sehr spannende Daten. Mich würde noch interessieren: Ihr habt einerseits die verschiedenen Systeme, an die sich optimizes Intelligence anknüpft und aus denen die Daten kommen. Werden zusätzlich externe Daten einbezogen? Beispielsweise Veranstaltungen in der Umgebung, die ich als Gastronom vielleicht selbst gar nicht auf dem Radar habe, Wetterentwicklungen oder andere externe Datenquellen?

Alexander: Da kommen wir wieder ein bisschen zum Revenue-Management-Aspekt zurück. Definitiv, ja. Das Wetter können wir bereits abbilden und wir sind gerade dabei, auch Events einzubeziehen. Am Ende des Tages sollen diese Faktoren ebenfalls in die Entscheidungsfindung beziehungsweise in die Vorschläge einfließen, die das KI-Modell macht.

Unser Ziel ist wirklich eine holistische Lösung, bei der externe und interne Faktoren zusammengeführt werden. Wir haben außerdem die Möglichkeit, andere Kennzahlen aus dem Markt einfließen zu lassen. Wenn es beispielsweise Vergleichswerte wie bei eurem Gastronomie-Check gibt, können wir solche Werte entsprechend hinterlegen und als Benchmarks heranziehen.

Marco: Ist es dann nicht auch so, dass sich mit zunehmender Kundenzahl irgendwann ein internes Benchmarking aufbauen lässt? Wenn ich beispielsweise Datenquellen von 100 oder 200 unterschiedlichen Gastronomiebetrieben habe, könnte daraus ja eine eigene Benchmark-Datenbasis entstehen. Ist das geplant?

Alexander: Das wäre natürlich die Zukunft, in die wir wollen. Dann können wir wirklich sagen: Das sind valide Daten. Auch die Daten, die wir jetzt haben, sind valide und verlässlich, darauf können wir aufbauen. Langfristig wäre es aber natürlich besonders spannend, wenn wir unsere eigenen Daten haben und diese so weiterentwickeln können, dass sie genau jene Parameter abbilden, die für den jeweiligen Kunden relevant sind.

Marco: Ich bin sehr viel mit Unternehmen unterwegs, vor allem mit Hoteliers, die zusätzlich Gastronomie betreiben. Ihr sprecht sicherlich auch viele Stand-alone-Gastronomiebetriebe an, insbesondere größere. Was sind eurer Meinung nach die größten Hindernisse?

Die Pain Points sind ja häufig zumindest ein Stück weit bekannt, auch wenn sie nicht so datenbasiert dargestellt werden, wie ihr es macht. Aus dem Bauch heraus weiß man oft: Das eine oder andere läuft nicht richtig und da müssten wir etwas tun. Idealerweise setze ich dann optimizes Intelligence ein, bekomme laufend Zahlen, gute Auswertungen und vielleicht mithilfe der KI auch Handlungsempfehlungen.

Aber dann muss es ja noch einen Schritt weitergehen: Die Führungskräfte müssen diese Erkenntnisse ins Unternehmen und zu den Mitarbeitenden transportieren. Unterstützt ihr die Betriebe auch dabei? Wie funktioniert das Arbeiten mit dem Tool in der Praxis? Seid ihr dabei weiterhin an Bord?

Michael: Wir begleiten mit optimizes und unserer Beratungsleistung vom Onboarding an und auch darüber hinaus, wenn der Kunde das wünscht. Wenn jemand sagt, er braucht noch ein bisschen Sicherheit oder möchte entsprechende Strukturen umsetzen, begleiten wir ihn dabei.

Darüber hinaus haben wir unsere Academy. Die Grundidee dahinter ist, auch jungen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ein gewisses wirtschaftliches Verständnis zu vermitteln. Warum gibt es bestimmte Schlüsselfaktoren in der Gastronomie? Warum entsteht vonseiten der Inhaberinnen und Inhaber teilweise ein gewisser Druck, mehr Umsatz zu erzielen und mehr zu verkaufen?

Dieses Verständnis möchten wir jungen Menschen vom Lehrling bis hinauf kurz vor die Führungsebene vermitteln. Aus meiner Erfahrung ist es gerade in der internationalen Hotellerie häufig so, dass man, solange man nicht in einer wirklichen Führungsposition ist – und da spreche ich teilweise sogar noch vom Restaurantmanager –, kaum Berührungspunkte mit Zahlen hat. Man wird in diesem Bereich weder gefordert noch gefördert.

Dann ist man plötzlich Assistant F&B Manager oder F&B Manager und irgendein Director of Operations oder operativer Leiter kommt, legt einem einen Zettel hin und sagt: „Jetzt brauche ich den Umsatz für den nächsten Monat.“ Dabei hat man das vorher noch nie gemacht und wurde auch nie entsprechend eingeschult.

Genau das war unter anderem ein Grund, warum wir gesagt haben: Wir nehmen die Academy mit dazu. Diese können wir separat anbieten, aber auch aufbauend auf optimizes Intelligence und dessen Auswertungen einsetzen. So können wir den Mitarbeitenden beispielsweise erklären, warum die KI gerade eine bestimmte Handlungsempfehlung ausgegeben hat.

Marco: Am sinnvollsten ist es natürlich, wenn man dabei mit den betriebseigenen Daten arbeitet. Sind die Betriebsleiter eurer Erfahrung nach überhaupt bereit dazu? Ich kenne es häufig so, wie du gerade gesagt hast: Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bis hin zu Führungskräften wissen eigentlich gar nicht genau, welche Umsätze und Kosten vorhanden sind oder was am Ende des Tages tatsächlich übrig bleibt.

Das heißt, es ist schon auch ein gewisser Vertrauensvorschuss gegenüber der gesamten Mitarbeiterschaft, wenn ich die Hosen herunterlasse und diese Daten offenlege, oder?

Michael: Definitiv. Ich glaube, bis es einmal zu dem Punkt kommt, an dem wirklich alle Daten freigegeben werden, haben schon einige Gespräche stattgefunden. Das Ganze muss auf einer sehr großen Vertrauensbasis beruhen. Abgesehen davon, dass natürlich eine NDA unterschrieben wird und Vertraulichkeit für uns selbstverständlich ist.

Aber das passiert nicht von heute auf morgen. Es ist ein Aufbau, eine Beziehung und ein Netzwerk, das man mit dem Gastronomen entwickelt. Wenn das Gefühl stimmt, ist auch die Offenheit da, die Daten freizugeben und zu sagen: „Okay, lasst uns das einmal analysieren. Schauen wir uns die letzten drei Monate an. Was seht ihr darin? Welche Auswertungen ergeben sich daraus und wie könnten wir theoretisch die nächsten Schritte angehen?“

Marco: Ich glaube, wenn man diesen Punkt tatsächlich erreicht hat, schafft man es auch eher, dass alle an einem Strang ziehen. Ihr begleitet mittlerweile einige Betriebe. Gibt es Themen, die euch dabei immer wieder auffallen? Dinge, bei denen ihr euch denkt: Das müsste eigentlich jeder Betrieb sofort angehen?

Michael: Alex, ich glaube, das ist etwas für dich.

Alexander: Etwas, das wir relativ häufig sehen, ist wirklich die Diskrepanz zwischen Kalkulation und Realität. Eine Frage, die wir immer stellen, lautet: Wann habt ihr das letzte Mal kalkuliert? Dann gibt es Betriebe, die sagen: „Vor einem Monat.“ Da wissen wir, okay, da ist schon sehr viel Substanz dahinter. Andere sagen: „Anfang des Jahres“, „Ende letzten Jahres“ oder „Mitte letzten Jahres“. Das ist grundsätzlich auch nicht falsch. Es ist nur ein Punkt, bei dem wir sagen: Okay, hier würden wir als Erstes ansetzen. In 80 bis 90 Prozent der Fälle lässt sich damit relativ schnell ein Mehrwert generieren.

Der zweite große Punkt ist eine Frage, die wir in den Erstgesprächen immer stellen: Könnt ihr uns eure Top-10-Artikel nennen – sowohl nach Umsatz als auch nach Profit? Beim Umsatz kommen die meisten noch relativ gut hin, beim Profit eher weniger.

Dann gehen wir wirklich ins Detail und schauen uns die Wareneinsatzkalkulation an. Wird der Wareneinsatz getrennt betrachtet? Da sprechen wir beispielsweise von Speisen und Getränken. Auch hier merken wir, dass häufig alles in einen Topf geworfen wird. Wenn man das aufdröselt und genauer betrachtet, erkennt man relativ schnell, ob die Bereiche aufeinander abgestimmt sind oder ob es noch Verbesserungspotenzial gibt.

Im Großen und Ganzen sind das alles Dinge, bei denen wir in den letzten eineinhalb Jahren auch gelernt haben, die Situation der Gastronomen zu verstehen. Sehr viele sind jeden Tag operativ im Tagesgeschäft involviert. Dann ist genau so eine Analyse ein zusätzlicher Aufwand, für den manchmal schlicht keine Zeit vorhanden ist.

Das war auch einer der Gründe, warum wir gesagt haben: Die Software muss einfach sein. Jeder muss sie problemlos verwenden können. Sie darf keinen zusätzlichen Aufwand verursachen und muss leicht verständlich sein. Wenn wir mit etwas kommen, das zusätzlich komplex ist, verlieren wir die Leute, bevor wir sie überhaupt gewonnen haben. Deshalb ist einer unserer Grundsätze: Weniger ist mehr. Das Wichtigste auf einen Blick, der Rest kommt dann ohnehin automatisch. Manchmal ist weniger einfach mehr.

Marco: Ja, absolut. Ich habe ganz am Anfang unseres Gesprächs schon kurz gesagt: Softwarelösungen schießen derzeit ja regelrecht aus dem Boden. Betriebsleiter, Inhaber und Geschäftsführer werden ständig mit neuen Lösungen konfrontiert, die vermeintlich alles können.

Ich merke zunehmend, dass dadurch auch eine gewisse Skepsis gegenüber neuen Tools entsteht. Wie schafft ihr es, diese Skepsis zu überwinden? Ich möchte jetzt keinen dritten oder vierten Pitch von euch hören, aber was macht ihr anders, sodass sich bei den Betrieben tatsächlich die Türen öffnen?

Alexander: Ich glaube, das würde ich Michael übergeben. Das ist eine gute Frage für ihn.

Michael: Ich glaube, da spielen natürlich meine Erfahrung und meine bisherige Karriere eine Rolle. Ich bin selbst in der Operative gestanden und kann mich deshalb sehr gut in die aktuelle Situation eines Betriebs hineinversetzen. Dadurch kann ich relativ schnell erkennen, wo vielleicht größere Probleme oder Herausforderungen liegen, die man schon länger mit sich herumschleppt und bisher nicht unbedingt angreifen wollte.

Das sind natürlich Pain Points für jeden Einzelnen. Die meisten wissen, dass sie vorhanden sind, greifen sie aber trotzdem nicht an. Wenn man jemanden auf Augenhöhe darauf anspricht und gemeinsam darüber diskutiert, in welche Richtung es gehen könnte, und die Betriebe merken, dass wir verstehen, wovon wir sprechen, dann öffnet sich die Tür schon einmal ein Stück weit. Man hat einen Fuß drinnen, muss sich anschließend natürlich trotzdem beweisen.

In dem Moment, in dem wir die Software live schalten und den Kunden onboarden, muss sie funktionieren. Wie Alexander schon gesagt hat: Da darf kein Bug drinnen sein, da darf kein Fehler passieren. Das System muss intuitiv und selbstverständlich funktionieren. Wenn ich hineinschaue, muss ich sofort wissen, worum es geht. Wir haben mittlerweile ein Jahr Pilotierung hinter uns und wurden in dieser Pilotphase sehr stark gechallengt. Daraus konnten wir sehr viel mitnehmen und haben einiges so weiterentwickelt, dass es für jeden Gastronomen und jede Gastronomin zugänglich ist.

Marco: Ich glaube generell, dass jetzt wahrscheinlich ein guter Zeitpunkt für ein Tool wie optimizes Intelligence ist. In der Hotellerie beziehungsweise Beherbergung beschäftigt man sich schon wesentlich länger professionell mit Datenaufbereitung und auch mit Profitabilität. Natürlich stand dabei lange Zeit das Revenue Management im Vordergrund.

Wenn man sich aber die betriebswirtschaftlichen Zahlen in der Gastronomie ansieht, ist es mehr als notwendig, endlich stärker auf die Zahl unterm Strich zu schauen und diese auf die einzelnen Bereiche herunterzubrechen. Ich glaube, ihr setzt da an einigen Pain Points an und könnt entsprechende Lösungen bieten.

Wenn wir den Blick kurz nach vorne richten: Glaubt ihr, dass es auch in der Gastronomie irgendwann genauso selbstverständlich sein wird wie mittlerweile in der Hotellerie, sich intensiv mit diesen Daten auseinanderzusetzen? Oder wird das eher ein Thema für größere Betriebe bleiben?

Alexander: Jein. Es wird definitiv Einzug halten und vermehrt verwendet werden. Ich glaube aber, dass es noch eine Zeit lang dauern wird, bis wir einen ähnlichen Punkt erreichen wie beim Revenue Management in der Hotellerie.

Auch wenn wir uns das Revenue Management anschauen, ist es im Logisbereich mittlerweile sehr stark vertreten, aber eben noch immer nicht überall. Langfristig wird es in der Gastronomie ähnlich sein. Es wird Einzug halten und immer mehr Betriebe werden mitziehen.

Es wird aber noch eine Zeit lang dauern, bis die Marktdurchdringung so weit fortgeschritten ist, dass man sagen kann: Jetzt ist das Thema wirklich überall angekommen. Es wird jedenfalls immer wichtiger. Das merken wir auch in unseren Gesprächen. Sehr viele Gastronomen beschäftigen sich mittlerweile mit dieser Fragestellung.

Wenn wir in ein Gespräch hineingehen, merken wir anhand der Fragen relativ schnell: Sitzt uns hier jemand gegenüber, der bereits großes Interesse daran hat, diesen Digitalisierungsschritt zu machen? Oder sprechen wir mit jemandem, bei dem wir zunächst noch das Fundament legen müssen? Das ist für uns sehr wichtig, weil wir dadurch ein Gefühl dafür bekommen, wo wir ansetzen können, wie viel Vorarbeit notwendig ist und welche Erwartungshaltung der Gastronom an uns hat.

Jemand, der bereits sehr stark optimiert ist, hat eine völlig andere Erwartungshaltung hinsichtlich des Returns, den wir liefern können, als jemand, mit dem wir erst die ersten Schritte gehen. Beides macht uns Spaß. Wir müssen dabei immer wieder umdenken, aber genau das macht es auch interessant, weil jeder Tag anders ist als der davor.

Marco: Was brauche ich eigentlich, wenn ich beispielsweise einen Gastronomiebetrieb mit 100 Sitzplätzen, einer Küche und einigen Mitarbeitenden habe und mir jetzt denke: Ich höre Marco, Alexander und Michael zu und glaube, das könnte etwas für mich sein? Brauche ich bereits eine strukturierte Datenbasis oder eine bestimmte Systemlandschaft, damit ich mit optimizes Intelligence überhaupt anfangen kann?

Alexander: Wir können eigentlich mit relativ wenig starten. Wenn ein stabiles Kassensystem vorhanden ist, das entsprechend gepflegt und gewartet wird, können wir bereits loslegen und den ersten Schritt setzen.

Alles Weitere kommt meistens Step by Step. Wir haben einmal einen Kunden gleichzeitig mit allen Systemen angebunden. Das war für uns eine Lehre. Wir bieten das zwar weiterhin an, empfehlen es aber nicht unbedingt. Wir sagen mittlerweile: Ein System nach dem anderen.

Wir beginnen mit dem Kassensystem und machen die entsprechenden Auswertungen. Dann schauen wir uns die Rezepturen an, hinterlegen die Einkaufspreise und analysieren die Lieferantenlandschaft. Im nächsten Schritt kommt das Reservierungssystem dazu, danach beispielsweise das Dienstplansystem – also wirklich Step by Step. Wir haben gemerkt, dass das ein guter Fahrplan ist.

Die Gastronomen fühlen sich dadurch von Modul zu Modul sicherer. Sie wissen bereits, was ihnen das erste Modul zeigt, was als Nächstes dazukommt, wie die einzelnen Komponenten ineinandergreifen und welchen Mehrwert sie daraus ziehen können.

Marco: Aber generell ist trotzdem jedes Onboarding eines Betriebs sehr individuell und mit einigem an Manpower verbunden, richtig?

Alexander: Ja. Das ist aber etwas, das wir ganz bewusst selbst machen – entweder Michael oder ich beziehungsweise wir beide gemeinsam. Für uns ist es extrem wichtig zu verstehen: Was ist die Erwartung des Kunden? Was sind die konkreten Herausforderungen?

Gleichzeitig sehen wir dadurch auch, welche weiteren Module wir bei der Software künftig brauchen könnten. Wenn wir bei mehreren Betrieben eine gewisse Schnittmenge an Problemen erkennen, die wir vorher vielleicht noch nicht gesehen haben, nehmen wir das in unsere Entwicklungs-Roadmap auf und sagen: Das wäre etwas, das wir bauen sollten.

Wir haben einen Programmierer, der dafür sehr offen ist und sagt: „Okay, wenn das ein Problem ist, das mehrere Betriebe haben, können wir über alles sprechen.“ In der Technik gibt es schließlich das Motto: „Geht nicht, gibt’s nicht.“ Und genauso halten wir das eigentlich auch.

Marco: Sehr gut. Vielleicht noch einmal kurz zusammenfassend: Nicht jeder wird sofort eine Software einsetzen. Aber jeder sollte sich zumindest einmal mit seiner Profitabilität beschäftigen. Welche drei Kennzahlen oder Bereiche sollte sich jemand, der heute zuhört, morgen als Erstes anschauen?

Alexander: Erstens den Deckungsbeitrag je Gericht beziehungsweise je Position in Verbindung mit der Verkaufsanzahl. Das wäre der erste Punkt.

Zweitens die Personalkosten je Öffnungsstunde. Man sollte sich wirklich anschauen: Welche Kosten entstehen in jenen Zeiten, in denen mein Betrieb tatsächlich geöffnet ist?

Und drittens die Wareneinsatzquote, getrennt nach Kategorien. Das würde ich sogar noch einmal besonders unterstreichen, weil wir wirklich häufig sehen, dass hier pauschalisiert wird. Sich einmal hinzusetzen und das sauber aufzuschlüsseln, ist im ersten Schritt vielleicht etwas aufwendiger, bringt aber sehr viel Klarheit und ein besseres Verständnis dafür, wo man mit seinen Einkaufspreisen tatsächlich steht.

Marco: Super, Alexander, Michael. Wir sind jetzt fast am Ende der Podcastfolge angelangt. Haben wir noch irgendetwas Wichtiges vergessen, das ihr unbedingt über optimizes Intelligence loswerden wollt? Wenn wir alle wichtigen Themen angesprochen haben, ist für mich beziehungsweise für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer noch eine Sache wichtig: Unabhängig davon, dass es im Blog und in den Shownotes stehen wird, werden viele die Folge vielleicht ausschließlich hören. Wo kann man mehr über euch und über optimizes erfahren?

Michael: Natürlich direkt auf LinkedIn, bei optimizes Intelligence oder auf unserer Homepage optimizes.at beziehungsweise optimizesintelligence.at. Dort findet man alle entsprechenden Informationen. Wir sind über diese Kanäle erreichbar und antworten auch relativ schnell.

Marco: Persönlich oder mit KI?

Michael: Nein, persönlich. Das bleibt noch komplett persönlich.

Alexander: Persönlich.

Marco: Sehr gut. Lieber Alexander, lieber Michael, vielen Dank, dass ihr heute bei mir zu Gast wart. Ich freue mich, wenn wir uns vielleicht in einiger Zeit wieder hören und schauen, wie sich das ganze Thema weiterentwickelt hat.

Michael: Marco, vielen Dank für die Einladung.

Marco: Thank you.

Alexander: Danke, Marco. Hat Spaß gemacht.

Über optimizes intelligence

optimizes Intelligence wurde in Wien von Michael Fortner und Alexander Donath gegründet, die gemeinsam über 25 Jahre operative Erfahrung in Gastronomie und Hotellerie mitbringen. Dieser operative Hintergrund prägt jeden Teil des Produkts: Wir haben das Tool gebaut, das wir uns selbst immer gewünscht hätten.

Die Plattform ist bewusst systemunabhängig, das heißt sie funktioniert mit der bestehenden Kassensystem-Infrastruktur, statt einen Wechsel zu erzwingen. Das Pricing ist transparent, mit niedriger Einstiegshürde und schnellem Go-live. optimizes Intelligence ist live am Markt und gewinnt aktiv Kunden im gesamten DACH-Raum.