Schöne Zimmer, gutes Essen, ein moderner Wellnessbereich, freundliche Mitarbeiter:innen und eine ansprechende Website. Das alles ist wichtig. Aber es reicht nicht (mehr).
Wenn wir uns die österreichische Ferienhotellerie ansehen, haben wir vielerorts nicht zu wenig Qualität. Eigentlich ist das Gegenteil der Fall. Das Qualitätsniveau ist grundsätzlich eher hoch. Viele Betriebe haben zudem in den vergangenen Jahren massiv investiert und ihr Angebot laufend erweitert. Zimmer wurden größer und hochwertiger, Wellnessbereiche umfangreicher, die Kulinarik anspruchsvoller und das Freizeitangebot vielfältiger. Und genau darin liegt ein Problem: Wenn alle gut sind, reicht „gut“ nicht mehr zur Differenzierung.
Die entscheidende Frage für Hotels lautet deshalb zunehmend nicht mehr: Wie können wir noch besser werden? Sondern: Warum soll sich ein Gast ausgerechnet für uns entscheiden?
Damit sind wir bei einem Thema, über das ich bei Smart Hotel Key schon oft gesprochen habe: Positionierung! Bereits 2021 haben wir darüber gesprochen (und geschrieben), warum Positionierung unerlässlich ist. Später folgte ein Beitrag mit dem Titel „Schlüssel zur Positionierung in der Hotellerie“ und auch bei einer Folge zu „Klarheit als strategischer Wettbewerbsvorteil“ ging es im Kern um dieselbe Frage: Für wen sind wir eigentlich wirklich die beste Wahl?
Das Thema ist also alles andere als neu. Neu ist aus meiner Sicht allerdings seine Dringlichkeit – daher auch die Betitelung mit der „Überlebensfrage„, die auch Thomas Reisenzahn in einem aktuellen Fachartikel zur Wichtigkeit von Positionierung aufgegriffen hat!
Die austauschbare Mitte wird zum Problem
Steigende Kosten, höhere Finanzierungskosten, Fachkräftemangel, zunehmende Professionalisierung im Vertrieb und eine enorme Transparenz auf digitalen Plattformen treffen auf Gäste, die heute aus einer schier unendlichen Vielfalt an Angeboten auswählen können. Ein austauschbares Hotel konnte früher vielleicht noch ganz gut funktionieren. Heute wird Austauschbarkeit zunehmend teuer. Das vielleicht größte Problem der Hotellerie ist dabei gar nicht schlechte Qualität. Es ist gute Qualität ohne erkennbaren Grund, warum ich genau dieses Hotel buchen soll.
Nehmen wir ein typisches Ferienhotel: Vier Sterne oder vier Sterne Superior, schöne Zimmer, Wellnessbereich, Sauna, Pool, regionale Kulinarik, Aktivprogramm, E-Bikes, Yoga und vielleicht noch ein paar Familienangebote. Im Winter geht es zum Skifahren, im Sommer zum Wandern. Und natürlich ist das Ganze „authentisch“, „einzigartig“, „herzlich“ und „unvergesslich“.
Das Problem daran ist nicht, dass diese Leistungen schlecht wären. Im Gegenteil. Das Problem ist, dass sehr viele andere Hotels ein ziemlich ähnliches Leistungsversprechen abgeben können.
Je weniger sich Angebote voneinander unterscheiden, desto stärker verschiebt sich die Entscheidung des Gastes auf jene Kriterien, die sich besonders einfach vergleichen lassen: Preis, Lage, Bewertungen, Ausstattung und Verfügbarkeit. Damit landet ein Hotel genau dort, wo es eigentlich nicht hinwill: Nämlich in der Vergleichbarkeit.
Wer sich nicht selbst positioniert, wird vom Markt positioniert. Und sehr häufig geschieht das über den Preis.
Positionierung ist kein Marketingprojekt
Ein Missverständnis hält sich trotzdem hartnäckig: Positionierung wird häufig als Marketingaufgabe verstanden. Also macht man einen Markenworkshop, entwickelt einen neuen Claim, überarbeitet das Logo, produziert neue Fotos und baut eine schöne Website. Das kann alles sinnvoll und sogar notwendig sein. Aber es ist noch keine Positionierung.
Marketing kann eine Positionierung sichtbar machen. Es kann sie aber nicht erzeugen.
Positionierung beginnt wesentlich früher. Sie beginnt bei der Frage, für wen wir wirklich da sein wollen und welches konkrete Bedürfnis dieser Menschen wir besser oder glaubwürdiger erfüllen können als andere. Daraus ergeben sich weitere Fragen: Welche Leistungen brauchen wir dafür? Welche vielleicht gerade nicht? Wie müssen unsere Räume aussehen? Welche Servicequalität braucht es? Welche Mitarbeiter:innen passen dazu? Welche Investitionen unterstützen unser Konzept? Und welches Preisniveau können und müssen wir damit erzielen?
Das sind keine Marketingfragen. Das sind unternehmerische Entscheidungen.
Genau deshalb ist Positionierung auch so schwierig. Denn eine gute Positionierung verlangt nicht nur Entscheidungen darüber, was man macht. Sie verlangt genauso Entscheidungen darüber, was man nicht macht.
Und damit tun wir uns in der Hotellerie häufig schwer. Wir wollen Familien und Paare, Ruhesuchende und Aktivurlauber, Genießer und Gesundheitsgäste. Unter der Woche vielleicht noch Seminargäste und am Wochenende Wellnessgäste. Luxus soll es sein, aber unkompliziert. Regional, aber natürlich mit ausreichend internationalem Angebot. Ruhig, aber trotzdem mit möglichst viel Programm. Am Ende entsteht daraus häufig ein Hotel, das für sehr viele Menschen irgendwie geeignet ist. Aber eben für kaum jemanden die eindeutig beste Wahl.
Positionierung beginnt deshalb dort, wo man bereit ist, auf etwas zu verzichten. Das bedeutet selbstverständlich nicht, dass ich andere Gäste an der Rezeption wieder nach Hause schicken muss. Es bedeutet vielmehr, dass ich mein Produkt nicht für jeden denkbar möglichen Gast optimiere.
Nicht jeder Trend ist eine Positionierung
Dasselbe gilt für Trends. Longevity, Adults-only, Workation, Digital Detox, Sleep Tourism, Mental Health, Nachhaltigkeit, Regionalität oder Bio: All diese Themen können spannende strategische Chancen bieten. Aber ein Trend ist noch keine Positionierung.
Ich habe mich beispielsweise bei Smart Hotel Key bereits ausführlich mit „Hospitality meets Longevity“ beschäftigt. Das Thema Gesundheit und Longevity bietet zweifellos großes Potenzial für die Hotellerie. Daraus folgt aber nicht, dass jetzt jedes Wellnesshotel ein Longevity-Hotel werden sollte.
Die entscheidende Frage ist vielmehr, ob ein Thema zum Standort, zur Zielgruppe, zur Unternehmerpersönlichkeit, zu den vorhandenen Kompetenzen und letztlich zum Geschäftsmodell passt. Wenn nicht, ist es möglicherweise besser, einen Trend bewusst auszulassen. Auch das ist Positionierung.
Sehr ähnlich verhält es sich mit Begriffen wie Boutique, Lifestyle, Hideaway, Adults-only oder Nature Resort. Im Beitrag „Boutique-Hotel oder bloßes Etikett?“ habe ich mich in der letzten Folge genau mit diesem Thema beschäftigt. Solche Begriffe können Orientierung schaffen, aber sie ersetzen keine strategische Substanz.
Ein Hotel wird nicht individuell, weil im Eingangsbereich ein Designsofa steht und an der Wand ein cooler Neon-Schriftzug hängt. Genauso wenig entsteht ein Familienhotel dadurch, dass es ein Spielzimmer gibt, ein Bikehotel durch fünf E-Bikes oder ein Longevity-Konzept durch ein Eisbad und ein paar Infusionen.
Würde man die Positionierung auch ohne Website erkennen?
Ich finde dafür ein einfaches Gedankenexperiment hilfreich: Nehmen wir einem Hotel Logo, Website, Prospekt und Claim weg. Würde ein Gast trotzdem erkennen, wofür dieses Haus steht?
Würde er es an der Architektur erkennen? An den Zimmern, der Kulinarik und der Musik? An den Öffnungszeiten und am Spa? An der Sprache der Mitarbeiter:innen, an der Art der Begrüßung, an den angebotenen Aktivitäten und an den vielen kleinen Details entlang der Guest Journey? Wenn die Positionierung ausschließlich auf der Website sichtbar ist, haben wir wahrscheinlich keine Positionierung. Dann haben wir Kommunikation.
Eine starke Positionierung dagegen ist operativ erlebbar. Sie zieht sich von der Architektur über das Produkt und die Prozesse bis hin zu Marketing, Vertrieb und Preisgestaltung. Und genau darin liegt auch eine betriebswirtschaftlich interessante Konsequenz: Eine klare Positionierung kann Komplexität reduzieren.
Positionierung wird damit nicht nur zu einem Instrument für Marketing und Vertrieb, sondern auch für die Betriebsorganisation.
Positionierung muss sich rechnen
Noch wichtiger wird die Klarheit in der Positionierung bei Investitionen. Viele Hotelbetriebe stehen in den kommenden Jahren vor erheblichen Investitionsentscheidungen. Gleichzeitig sind Baukosten und Finanzierungskosten gestiegen und auch die Anforderungen der Banken an die wirtschaftliche Tragfähigkeit von Projekten haben sich verändert.
Umso gefährlicher wird es, einfach nur in „mehr Qualität“ zu investieren. Noch ein größerer Wellnessbereich, noch schönere Zimmer, noch ein Restaurant, noch ein Pool. Nicht weil diese Investitionen grundsätzlich falsch wären, sondern weil die entscheidende Frage davor eine andere sein müsste: Welchen Beitrag leistet diese Investition zu unserer Positionierung und unserer zukünftigen Ertragskraft?
Darüber haben wir auch in der Folge „Richtig investieren in turbulenten Zeiten“ gesprochen. Ein Hotel sollte nicht investieren, weil der Mitbewerber investiert. Es sollte investieren, weil eine Investition das eigene Geschäftsmodell stärkt.
Damit kommen wir auch schon zu einem Punkt, der mir besonders wichtig ist: Positionierung ist kein Selbstzweck. Eine Positionierung ist nicht deshalb gut, weil sie kreativ klingt oder bei einem Workshop Begeisterung auslöst. Sie muss wirtschaftlich funktionieren.
Eine gute Positionierung sollte relevantere Nachfrage erzeugen, höhere Zahlungsbereitschaft ermöglichen, die Abhängigkeit vom Preis reduzieren und Direktbuchungen sowie Loyalität fördern. Gleichzeitig sollte sie Investitionsentscheidungen erleichtern, betriebliche Komplexität reduzieren und letztlich die Ertragskraft des Hotels verbessern.
Genau deshalb fand ich auch die Überlegungen rund um den „Guest Value Report“ so interessant. Hotels beschäftigen sich intensiv mit Auslastung, Preisen, Direktbuchungsanteilen und Zusatzumsätzen. Alles wichtige Kennzahlen. Aber sie beantworten eine grundlegende Frage nicht: Warum sollte ein Gast überhaupt gerade bei uns buchen? Und bereit sein, dafür einen entsprechenden Preis zu bezahlen?
Sieben Fragen zur eigenen Positionierung
Wer überprüfen möchte, wie klar das eigene Hotel tatsächlich positioniert ist, sollte sich aus meiner Sicht sieben Fragen stellen:
- Für wen sind wir wirklich die beste Wahl? Nicht: Wer könnte theoretisch bei uns übernachten? Sondern: Für welche Gäste sind wir relevanter als unsere Mitbewerber?
- Welches konkrete Bedürfnis erfüllen wir besonders gut? Erholung, Familienzeit, Gesundheit, Sport, Genuss, Begegnung, Rückzug, Inspiration – und was bedeutet das bei uns ganz konkret?
- Was unterscheidet unser Produkt tatsächlich? Nicht in unserer Kommunikation, sondern in der Realität.
- Was machen wir bewusst nicht? Wenn uns darauf nichts einfällt, ist die Positionierung möglicherweise noch nicht scharf genug.
- Zieht sich unsere Positionierung durch den gesamten Betrieb? Von Architektur und Kulinarik über Service und Mitarbeiter:innen bis zu Marketing, Vertrieb und Preisstrategie?
- Sind Gäste bereit, für diesen Unterschied entsprechend zu bezahlen? Denn Differenzierung muss am Ende auch wirtschaftlichen Wert erzeugen.
- Könnte unser Konzept genauso gut 30 Kilometer weiter in einem anderen Hotel funktionieren? Wenn ja, fehlt möglicherweise noch die Verbindung zwischen Standort, Gastgeberpersönlichkeit und Produkt.
Gute Hotels reichen nicht mehr
Die österreichische Hotellerie hat über Jahrzehnte enorme Qualität aufgebaut. Genau deshalb wird die nächste Entwicklungsstufe nicht darin bestehen können, überall einfach noch etwas mehr davon anzubieten: noch größer, noch schöner, noch mehr Wellness, noch mehr Kulinarik, noch mehr Programm.
Der entscheidende Wettbewerbsvorteil wird vielmehr darin liegen, klarer zu werden. Klarer in der Zielgruppe und im Produkt, klarer bei Investitionen, klarer in der Kommunikation und manchmal auch klarer darin, etwas bewusst nicht anzubieten. Denn das größte Risiko für viele Hotels ist künftig vielleicht gar nicht, schlecht zu sein. Das größte Risiko ist, gut – aber austauschbar – zu sein.
Positionierung ist deshalb für mich längst kein Marketingthema mehr. Sie ist die Grundlage des Geschäftsmodells.
