Der kürzlich veröffentlichte Guest Value Report 2026 von Smart Host wirft einen spannenden Blick auf die Hotellerie im DACH-Raum. Die Studie beschäftigt sich mit einer zentralen Frage: Wie gut kennen Hotels den Wert ihrer Gäste und wie systematisch gelingt es ihnen, diesen Wert zu steigern?
Vereinfacht gesagt geht es beim Guest Value nicht darum, wie viel ein Gast für das Zimmer bezahlt, sondern welchen Gesamtwert er während seiner gesamten Beziehung zum Hotel schafft.
Die Ergebnisse des Reports liefern jedenfalls interessante Einblicke und gleichzeitig auch einige Widersprüche. Genau deshalb lohnt sich ein genauerer Blick hinter die Zahlen.
Auslastung bleibt König – aber sollte sie das noch sein?
Die Studie zeigt, dass 80 % der befragten Hotels die Steigerung der Auslastung als strategisches Hauptziel nennen. Dahinter folgen Direktbuchungen, Loyalität und Preisoptimierung. Das überrascht zunächst nicht. Seit Jahrzehnten werden Hotels an ihrer Auslastung gemessen. Eine hohe Belegung vermittelt Sicherheit und ist leicht verständlich.
Interessant wird es jedoch beim Blick auf das Ende der Liste. Dort findet sich mit lediglich 38 % Zustimmung das Thema „Positionierung und Qualität“ und genau hier beginnt für mich die eigentliche Diskussion. Denn Positionierung ist nicht einfach ein weiterer Hebel unter vielen. Sie ist die Grundlage für nahezu alle anderen Ziele.
- Wer eine klare Positionierung besitzt, spricht die richtigen Zielgruppen an.
- Wer die richtigen Zielgruppen anspricht, erzielt höhere Preise.
- Wer höhere Preise erzielt, gewinnt wirtschaftlichen Spielraum für Qualität, Mitarbeiter und Investitionen.
- Und wer überzeugende Leistungen bietet, schafft Loyalität und Wiederkehr.
Anders formuliert: Positionierung ist nicht das Ergebnis erfolgreicher Hotellerie, sondern vielmehr die Voraussetzung dafür. Die Tatsache, dass dieses Thema im strategischen Fokus der Branche offenbar eine untergeordnete Rolle spielt, sollte zu denken geben.
Der blinde Fleck heißt nicht TRevPOR
Ein zentrales Ergebnis der Studie lautet, dass nur ein kleiner Teil der Hotels den Umsatz pro Gast (also den vermeintlichen Guest Value) oder Kennzahlen wie TRevPOR (Total Revenue per Occupied Room) aktiv misst. Die Schlussfolgerung der Studie ist klar: Was nicht gemessen wird, kann nicht gesteuert werden.
Und grundsätzlich stimmt das natürlich und kann ich das auch unterstreichen. Dennoch stellt sich die Frage, ob man hier möglicherweise Ursache und Wirkung verwechselt. Ein Gast gibt nicht mehr Geld aus, weil ein Hotel eine neue Kennzahl eingeführt hat, sondern weil ihn das Angebot überzeugt: Weil das Restaurant attraktiv ist, das Spa einen echten Mehrwert bietet, Mitarbeiter Zusatzleistungen kompetent empfehlen oder die Kommunikation relevant und personalisiert erfolgt.
Kennzahlen sind immens wichtig und sie helfen dabei, Entwicklungen sichtbar zu machen und Entscheidungen zu treffen. Sie schaffen jedoch keinen Mehrwert für den Gast. Der eigentliche Hebel liegt im Produkt und im Gästeerlebnis und die Gefahr, die ich sehe ist, dass Hotels versuchen, ein strategisches Problem mit operativen Dashboards zu lösen.
Die Branche kennt ihre Potenziale – nutzt sie aber nicht konsequent
Besonders spannend ist eine andere Erkenntnis der Studie, weil auf die Frage nach den größten ungenutzten Umsatzpotenzialen nennen die meisten Hotels:
- Gästebindung und Wiederkehrer
- Upselling von Zimmerkategorien
- F&B-Umsätze
- Zusatzleistungen vor der Anreise
Und das zeigt wiederum, dass die befragten Betriebe grundsätzlich sehr genau wissen, wo die Chancen liegen. Gleichzeitig landen viele dieser Themen in der strategischen Priorisierung deutlich weiter hinten.
Das Problem liegt also nicht am Wissen, sondern in der Umsetzung!
Viele Hoteliers wissen, dass Stammgäste wirtschaftlich besonders wertvoll sind. Sie wissen, dass Direktbuchungen eine höhere Marge bedeuten als OTA-Buchungen. Sie wissen, dass Zusatzverkäufe erhebliche Ertragspotenziale bieten. Und dennoch dominieren im Alltag häufig operative Herausforderungen, kurzfristige Auslastungsziele und die nächste Saisonplanung. Die Folge: Man arbeitet im Betrieb statt am Betrieb.
Ist die Nachfrage wirklich das größte Problem?
70 % der Befragten sehen die Nachfrage als größten Wachstumshemmer, was ich auch wieder etwas kritisch betrachten muss (übrigens bekommen auch meine Lehrlinge und Studenten im Unterricht immer schon mit, dass der Preis der wichtigste Hebel ist). Natürlich gibt es Regionen und Märkte, die aktuell unter Druck stehen. Dennoch erleben wir in unserer Beratungspraxis regelmäßig Betriebe, die selbst in herausfordernden Märkten überdurchschnittlich wachsen.
Der Unterschied liegt hierbei selten in der Nachfrage; der Unterschied liegt meist in der Differenzierung und Spezialisierung. Hotels mit klarer Positionierung, attraktiven Angeboten und einer konsequenten Zielgruppenansprache gewinnen Marktanteile (selbst dann, wenn der Gesamtmarkt kaum wächst), siehe auch SHK 015: Spezialisierungs-Strategien.
- Die Frage sollte daher weniger lauten: „Wie schaffen wir mehr Nachfrage?“
- Sondern vielmehr: „Warum sollte sich ein Gast gerade für uns entscheiden?“
Wer diese Frage überzeugend beantworten kann, ist deutlich weniger von allgemeinen Marktentwicklungen abhängig.
Das größte Potenzial liegt zwischen Buchung und Anreise
Eine Erkenntnis der Studie halte ich für besonders relevant. 81 % der Zusatzumsätze entstehen erst während des Aufenthalts, während viele Hotels das größte ungenutzte Potenzial in der Phase vor der Anreise sehen. Genau hier liegt vermutlich einer der wirkungsvollsten Hebel für die kommenden Jahre.
Die meisten Hotels investieren erhebliche Budgets in Marketing und Vertrieb, um eine Buchung zu generieren. Sobald diese Buchung erfolgt ist, passiert jedoch oft erstaunlich wenig. Dabei bietet die Zeit zwischen Buchung und Anreise ideale Möglichkeiten für bspw. Zimmer-Upgrades, Spa-Behandlungen, Tischreservierungen, Aktivitäten und Ausflüge, Early Check-in / Late Check-out, individuelle Pakete, etc.
Hier wird in den kommenden Jahren vermutlich ein erheblicher Teil des Wertschöpfungspotenzials liegen.
Fazit: Der Wert des Gastes beginnt lange vor der Kennzahl
Der Guest Value Report 2026 liefert wertvolle Impulse und zeigt, dass sich die Branche zunehmend mit Themen wie Loyalität, Zusatzumsätzen und Guest Value beschäftigt. Die vielleicht wichtigste Erkenntnis liegt jedoch zwischen den Zeilen, denn Hotels brauchen nicht nur bessere Kennzahlen. Sie brauchen vor allem bessere Antworten auf die Frage, warum Gäste wiederkommen, mehr konsumieren und bereit sind, höhere Preise zu bezahlen.
Der wahre Hebel liegt somit meiner Meinung nach nicht im Reporting. Er liegt in der Positionierung, im Produkt, in der Qualität der Leistung und in der Fähigkeit, für die richtige Zielgruppe relevant zu sein. Wer diese Hausaufgaben erledigt, wird auch seine Kennzahlen verbessern – und nicht umgekehrt.
