Nicht jeder Gast ist ein guter Gast: Warum Hotels ihre Zielgruppen neu denken müssen
Stammgäste sichern die Gegenwart, Wunschgäste ermöglichen Wachstum und Zukunftsgäste entscheiden über die Wettbewerbsfähigkeit von morgen. Warum Zielgruppenkenntnis weit mehr als eine Marketingaufgabe ist.
„Unsere Zielgruppe? Eigentlich alle, die gerne Urlaub machen.“ Eine Antwort, die man in der Hotellerie durchaus noch zu hören bekommt. Familien, Paare, Aktivurlauber, Wellnessgäste, Best Ager und am besten auch noch Geschäftsreisende. Schließlich möchte man niemanden ausschließen und möglichst viele Zimmer verkaufen. Was auf den ersten Blick vernünftig klingt, kann sich wirtschaftlich allerdings als problematisch erweisen. Denn wer versucht, möglichst viele unterschiedliche Gäste anzusprechen, läuft Gefahr, für niemanden wirklich die erste Wahl zu sein.
Gerade in der österreichischen Ferienhotellerie, wo sich Hotelangebote zunehmend ähneln und der Wettbewerbsdruck hoch ist, wird eine Frage immer entscheidender: Welche Gäste passen tatsächlich zu meinem Betrieb – und welche brauche ich, damit mein Hotel auch in zehn Jahren noch erfolgreich ist? Dabei geht es nicht nur um Marketing. Zielgruppenkenntnis beeinflusst nahezu jede unternehmerische Entscheidung: vom Raum- und Flächenprogramm über die Mitarbeiterstruktur und Preisgestaltung bis hin zu Investitionen in Millionenhöhe.
Volle Zimmer bedeuten noch lange nicht die richtigen Gäste
In der Hotellerie wird wirtschaftlicher Erfolg häufig an der Auslastung gemessen. Doch ein Gast, der ausschließlich aufgrund hoher Preisnachlässe bucht, über einen provisionsintensiven Vertriebskanal kommt und hohe variable Kosten verursacht, kann wirtschaftlich deutlich weniger attraktiv sein als ein Gast, der einen höheren Preis akzeptiert, direkt bucht und zusätzliche Leistungen konsumiert.
Das bedeutet nicht, dass ausschließlich zahlungskräftige Gäste interessant sind. Auch preissensible Zielgruppen können wertvoll sein, etwa wenn sie nachfrageschwache Zeiträume füllen oder länger bleiben. Ein guter Gast ist also nicht automatisch derjenige, der am meisten bezahlt, sondern derjenige, der zum Geschäftsmodell passt und einen positiven Beitrag zum wirtschaftlichen Ergebnis leistet. Genau hier beginnt strategische Zielgruppenarbeit. Und dabei gilt es, drei unterschiedliche Perspektiven auseinanderzuhalten.
1. Stammgäste: Die wirtschaftliche Basis – und manchmal die größte Innovationsbremse
Stammgäste sind für viele Ferienhotels von enormer Bedeutung. Sie kommen regelmäßig wieder, empfehlen das Haus weiter und verursachen häufig geringere Akquisitionskosten. Besonders in familiengeführten Betrieben entstehen über Jahrzehnte persönliche Beziehungen, die weit über eine gewöhnliche Geschäftsbeziehung hinausgehen. Diese Loyalität ist ein wirtschaftlicher Vorteil, den man nicht unterschätzen sollte.
Allerdings birgt die starke Orientierung an Stammgästen auch Risiken. In Beratungsprojekten begegnet uns immer wieder ein Argument: „Das können wir nicht verändern, unsere Stammgäste möchten das nicht.“ Plötzlich werden notwendige Veränderungen bei der Kulinarik, der Zimmergestaltung oder der Preisstrategie mit den Erwartungen langjähriger Gäste begründet. Doch auch Stammgäste verändern sich. Sie werden älter, reisen vielleicht irgendwann nicht mehr mit Kindern und entwickeln andere Bedürfnisse. Gleichzeitig wachsen neue Generationen mit neuen Erwartungen nach. Wer ausschließlich auf die Wünsche seiner heutigen Stammgäste hört, läuft Gefahr, die Gäste von morgen zu übersehen.
Die Herausforderung besteht darin, die bestehende Gästebasis wertzuschätzen, ohne die Weiterentwicklung des Betriebs zu blockieren. Dazu gehört auch eine wirtschaftliche Betrachtung: Welchen Umsatzbeitrag leisten Stammgäste tatsächlich? Welche Durchschnittsraten erzielen wir mit ihnen und zu welchen Saisonzeiten kommen sie? Nicht selten zeigt sich dabei, dass die emotional wichtigsten Gäste nicht unbedingt jene mit dem größten wirtschaftlichen Beitrag sind.
2. Wunschgäste: Wen wollen wir künftig wirklich gewinnen?
Während Stammgäste einen Teil des heutigen Geschäfts absichern, geht es bei Wunschgästen um die gezielte Weiterentwicklung des Betriebs. Gemeint sind jene Menschen, die zur angestrebten Positionierung passen, bisher aber noch nicht ausreichend erreicht werden. Das können aktive Paare mit hoher Zahlungsbereitschaft, gesundheitsbewusste Reisende oder Familien mit bestimmten Qualitätsansprüchen sein.
Entscheidend ist, dass diese Zielgruppen nicht allein nach demografischen Kriterien definiert werden. „Paare zwischen 35 und 55 Jahren mit gutem Einkommen“ beschreibt zwar eine Personengruppe, verrät aber wenig darüber, weshalb diese Menschen ausgerechnet dieses Hotel buchen sollten. Viel interessanter sind ihre Motive, Bedürfnisse und Verhaltensweisen. Suchen sie Erholung oder Aktivität? Wie wichtig sind Kulinarik, Design oder Nachhaltigkeit? Welche Leistungen schaffen echten Mehrwert und wofür sind sie bereit, zusätzlich zu bezahlen?
Genau hier zeigt sich ein häufiger Fehler: Viele Hotels investieren zuerst in ihre Infrastruktur und überlegen erst anschließend, welche Gäste sie damit ansprechen möchten. Da wird ein Wellnessbereich gebaut, weil ihn die Mitbewerber ebenfalls haben, oder es entstehen Angebote, die zwar gut gemeint sind, aber weder die Zahlungsbereitschaft noch die Buchungsentscheidung wesentlich beeinflussen. Die bessere Reihenfolge lautet: zuerst die Zielgruppe verstehen, dann das Angebot entwickeln und erst danach investieren. Gerade bei größeren Investitionen kann diese Reihenfolge über die langfristige Wirtschaftlichkeit entscheiden.
3. Zukunftsgäste: Wer soll dein Hotel in zehn Jahren buchen?
Die dritte Perspektive wird in vielen Hotelbetrieben noch zu wenig berücksichtigt. Während sich Stammgäste anhand bestehender Buchungsdaten analysieren und Wunschgäste durch gezielte Marktforschung identifizieren lassen, erfordert die Beschäftigung mit Zukunftsgästen einen längeren strategischen Horizont. Es geht um jene Menschen, die den wirtschaftlichen Erfolg eines Hotels in fünf, zehn oder fünfzehn Jahren sichern sollen.
Gerade in der Ferienhotellerie ist dieser Blick wichtig, schließlich werden größere Investitionen häufig über Jahrzehnte finanziert. Wer heute mehrere Millionen Euro in einen Umbau investiert, sollte deshalb nicht ausschließlich die Bedürfnisse seiner aktuellen Gäste berücksichtigen. Ein Beispiel ist der wachsende Stellenwert von Gesundheit und Prävention. Themen wie Longevity, Selfness oder Regeneration gewinnen an Aufmerksamkeit. Gleichzeitig verändern sich gesellschaftliche Lebensmodelle, Arbeitswelten und Erwartungen an Urlaubsangebote.
Daraus lässt sich allerdings nicht ableiten, dass nun jedes Hotel ein Longevity-Konzept benötigt. Wer jedem Trend hinterherläuft, landet schnell wieder bei einem austauschbaren Angebot. Entscheidend ist vielmehr, welche Entwicklungen für den eigenen Standort, das Geschäftsmodell und die zukünftige Zielgruppe tatsächlich relevant sind. Zukunftsgäste sind damit weniger eine fixe Personengruppe als eine strategische Perspektive für die Weiterentwicklung des Betriebs.
Zielgruppenkenntnis muss sich in den Zahlen widerspiegeln
So wichtig eine qualitative Beschreibung der Zielgruppen ist: Am Ende muss eine Hotelstrategie wirtschaftlich funktionieren. Deshalb braucht es eine systematische Verknüpfung zwischen Gästestruktur und betriebswirtschaftlichen Kennzahlen. Welche Zimmerpreise lassen sich mit einzelnen Segmenten erzielen? Wie früh wird gebucht, wie lange bleiben die Gäste und über welche Kanäle kommen sie? Welche Zielgruppen schaffen zusätzliche Nachfrage in schwachen Monaten? Welche Zusatzleistungen werden konsumiert und welche Kosten verursachen unterschiedliche Gästegruppen?
Ein Beispiel: Ein Hotel kann mit einem zusätzlichen Familienangebot höhere Umsätze erzielen. Wenn dafür allerdings erhebliche Investitionen, zusätzliche Personalressourcen und eine aufwendigere Infrastruktur notwendig sind, muss der erwartete Mehrertrag diese Kosten rechtfertigen. Umgekehrt kann eine kleinere, besser passende Zielgruppe wirtschaftlich attraktiver sein, obwohl insgesamt weniger Nächtigungen erzielt werden. Es geht um die richtige Kombination aus Nachfrage, Preis, Aufenthaltsdauer, Zusatzumsätzen und Kosten. Damit wird Zielgruppenmanagement zu einem wesentlichen Bestandteil des Profit Managements.
Wer alle ansprechen will, wird schnell austauschbar
Die Frage nach den richtigen Gästen ist eng mit der Positionierung eines Hotels verbunden. In der Podcast-Folge SHK 302: „Positionierung wird zur Überlebensfrage“ haben wir bereits darüber gesprochen, weshalb eine klare Identität zunehmend zu einem wirtschaftlichen Erfolgsfaktor wird. Zielgruppenkenntnis ist dafür eine wesentliche Voraussetzung. Denn ein Hotel kann nur dann ein unverwechselbares Profil entwickeln, wenn klar ist, für wen dieses Profil relevant sein soll.
Ein Betrieb, der gleichzeitig Familien mit Kleinkindern, ruhesuchende Paare, ambitionierte Aktivurlauber und anspruchsvolle Wellnessgäste begeistern möchte, wird zwangsläufig Kompromisse eingehen müssen. Unterschiedliche Gästesegmente können durchaus nebeneinander funktionieren, beispielsweise saisonal oder mit differenzierten Angeboten. Entscheidend ist, dass ihre Bedürfnisse nicht dauerhaft kollidieren und die Positionierung dadurch verwässert wird.
Eine klare Positionierung bedeutet deshalb immer auch, bewusst auf bestimmte Gäste zu verzichten. Das klingt zunächst nach einer Einschränkung des Marktpotenzials. Tatsächlich kann gerade diese Fokussierung die Preisbereitschaft erhöhen, Marketingkosten reduzieren und die Attraktivität für die passende Zielgruppe steigern. Nicht jeder Gast muss sich angesprochen fühlen. Aber die richtigen Gäste sollten einen überzeugenden Grund haben, genau dieses Hotel zu buchen.
Wie gut kennst du deine Gäste wirklich?
Viele Hotels verfügen heute über umfangreiche Daten aus PMS, Revenue Management, CRM-Systemen und Gästebewertungen. Trotzdem werden diese Informationen häufig nicht systematisch für strategische Entscheidungen genutzt. Dabei wäre gerade die Verbindung aus quantitativen Daten und qualitativen Erkenntnissen wertvoll. Buchungsdaten zeigen zwar, wer kommt, wann gebucht wird und wie viel Umsatz entsteht. Sie erklären aber nicht automatisch, weshalb sich Gäste für ein Hotel entscheiden oder warum sie möglicherweise nicht wiederkommen.
Gästebefragungen, persönliche Gespräche und Bewertungsanalysen können hier wichtige Erkenntnisse liefern. Auch Künstliche Intelligenz kann helfen, größere Datenmengen auszuwerten, Gästesegmente zu erkennen oder wiederkehrende Muster im Feedback zu identifizieren. Voraussetzung sind allerdings eine ausreichende Datenqualität und die richtigen Fragestellungen. Interessant ist zudem, dass Hotels häufig sehr genau wissen, wer bereits bei ihnen bucht, aber kaum untersuchen, welche potenziellen Gäste sich bewusst gegen ihr Angebot entscheiden. Gerade diese Nicht-Gäste könnten wertvolle Hinweise auf ungenutzte Marktpotenziale liefern.
Zielgruppenarbeit sollte deshalb keine einmalige Marketingübung sein. Märkte verändern sich, neue Generationen entwickeln andere Erwartungen und bestehende Gäste verändern ihre Reisegewohnheiten. Die Zielgruppenstrategie gehört regelmäßig überprüft – insbesondere vor größeren Investitionen, bei Betriebsübergaben oder einer Neupositionierung. Denn je früher Klarheit über die zukünftige Gästestruktur besteht, desto gezielter können unternehmerische Entscheidungen getroffen werden.
Fazit: Nicht mehr Gäste, sondern die richtigen
Die wirtschaftliche Zukunft eines Hotels hängt nicht allein davon ab, wie viele Gäste es erreicht. Entscheidend ist, welche Gäste zum Betrieb passen, welchen Beitrag sie zum Ergebnis leisten und ob das Angebot langfristig relevant bleibt. Stammgäste schaffen Stabilität, Wunschgäste ermöglichen die gezielte Weiterentwicklung und Zukunftsgäste liefern die notwendige Perspektive für strategische Entscheidungen.
Gerade in der österreichischen Ferienhotellerie, wo Investitionen kapitalintensiv sind und Fehlentscheidungen langfristige Auswirkungen haben können, ist eine fundierte Zielgruppenstrategie deshalb kein optionales Marketinginstrument, sondern eine betriebswirtschaftliche Notwendigkeit.
Vielleicht sollten wir uns in der Hotellerie also weniger häufig fragen, wie wir noch mehr Gäste gewinnen können. Sondern viel öfter, welche Gäste wir eigentlich gewinnen wollen. Und vor allem: Wird unser Hotel für genau diese Gäste auch in zehn Jahren noch attraktiv sein?
Grundlage und weiterführende Informationen: Prodinger Tourismusberatung – Zielgruppenkenntnis entscheidet über den wirtschaftlichen Erfolg eines Hotels.
