Wie JP Hospitality Potenziale in Erfolgsprojekte verwandelt
Hotelentwicklung mit Bestandsimmobilien: Was braucht es, um aus einem bestehenden Hotel ein zukunftsfähiges Erfolgsprojekt zu machen?
Diese Frage stellt sich JP Hospitality bei jedem neuen Investment – und beantwortet sie mit einem klaren Fokus auf Standortqualität, starke Betreiberkonzepte und emotionale Markenführung.
In dieser Folge von SmartHotelKey spreche ich mit Gebhard Schachermayer, Managing Partner bei JP Hospitality, über die Rolle von Bestandsimmobilien im Hospitality-Markt, über emotionale Herausforderungen bei Betriebsübergaben, über mutige Markenentscheidungen. Und über den Wandel vom Hotelierssohn zum Hotelentwickler.
Kernaussagen des Interviews:
- Der Hotelmarkt 2025 ist selektiv – aber voller Chancen.
Nicht pauschal, sondern differenziert: Erfolgreiche Investments setzen fundiertes Marktverständnis, gute Mikrolagen und den Mut zur Marke voraus. - Bestandsimmobilien bergen großes Potenzial.
Viele Betriebe haben emotionale und strukturelle Altlasten. Genau hier setzt JP Hospitality mit gezielten Repositionierungen an. Ein klarer Fokus in der Hotelentwicklung liegt auf ESG-konformen Umbauten (siehe auch SHK 152: ESG für Hotels) - Marken machen den Unterschied.
Lifestyle-Brands wie Bikini, Casa Cook oder 25hours stehen für Kreativität und Wiedererkennbarkeit. Für jedes Haus wird die passende Marke gesucht – mit Gespür und Erfahrung. - Emotion und Eigentum sind nicht immer kompatibel.
Bei Betriebsnachfolgen kann es sinnvoll sein, die operative Führung abzugeben, aber nicht aber zwingend das Eigentum. Wichtig ist: ein klarer Rollen- und Erwartungsabgleich. - Innovation bleibt Pflicht.
Neue Konzepte wie Branded Residences oder Serviced Apartments gewinnen an Bedeutung. JP Hospitality denkt Hospitality weiter – und bleibt in Bewegung.
Gebhard Schachermayer ist ein passionierter Hospitalityexperte. Der gebürtige Kärntner war nach seiner Ausbildung in diversen Hotelfunktionen in Österreich und Portugal tätig. Seit Jahren berät er Hotels und Hospitality Unternehmen für Konzepte und Branding Strategien, zudem ist er Teilhaber des einzigen Drei Michelin Sterne Restaurants Österreichs, dem „Amador“.
Transkript der Podcast-Folge über Hotelentwicklung mit Bestandsimmobilien
Marco: Hallo Gebhard und herzlich willkommen bei Smart Hotel Key. Ich freue mich sehr, dass du heute mein Gesprächspartner bist. Ich habe im Intro schon kurz gesagt, über was wir heute sprechen wollen und wen ich mir eingeladen habe. Würdest du dich vielleicht trotzdem kurz selbst vorstellen für unsere Hörerinnen und Hörer? Es ist vielleicht nicht jedem bekannt, was JP Hospitality macht, wer du bist. Ich finde es ganz spannend, dass du ja ein Sohn der Hotellerie bist – du bist in Hotels aufgewachsen, warst lange operativ tätig. Wo genau hat dich dein Weg hingeführt bis zu deiner heutigen Station, und wie hat dich dieser Weg vielleicht auch geprägt?
Gebhard: Erstmal danke für die Einladung. Ja, ich bin ein Sohn der Hotellerie, beziehungsweise meine Eltern waren stark in der Hotellerie tätig. Meine Mutter ist theoretisch geistig – und zum Teil auch physisch – immer noch ein bisschen im eigenen Betrieb aktiv. Man muss, glaube ich, vorwegnehmen, dass die Hotellerie von Anfang an die Branche war, und auch das Produkt „Gast“ war das, was mich am meisten fasziniert hat. Somit war es eigentlich sehr, sehr schnell klar, dass ich in der Hotellerie meinen Werdegang machen möchte.
Gebhard: Ich bin dann ganz klassisch auf die Hotelfachschule in Salzburg gegangen, wo man die Theorie gelernt hat – was sicherlich eine sehr gute Grundlage war. Wobei man am Ende des Tages sagen muss: Die Praxis ist die Praxis – und was man in der Praxis lernt, das kann man in keinem Buch lesen.
Marco: Hm.
Gebhard: Das ist wahrscheinlich das Entscheidende, was mich geprägt hat – nämlich die Praxis. Sei es im Warmbaderhof in Villach oder als Management Trainee im Conrad Hilton in Hongkong. Und das sind am Ende des Tages die Erfahrungen, die einen immer wieder auf allen Stationen begleiten.
Marco: Mhm.
Gebhard: Nachdem ich die Hotelfachschule abgeschlossen habe, habe ich meinen beruflichen Werdegang begonnen. Am Ende bin ich dann irgendwann 2004 in Portugal gelandet und durfte für fast zehn Jahre die Villa Joya leiten – was sicherlich mein operativer Höhepunkt war. Danach habe ich mich in Portugal selbstständig gemacht, Hotel- und Food-Konzepte entwickelt und Beratungen durchgeführt. 2016 bin ich dann zurück nach Österreich gegangen. Ich durfte mit einem Freund gemeinsam das Restaurant Amador in Wien eröffnen. Ich war also immer operativ unterwegs. Mit der COVID-Phase kam dann der Gedanke: Restaurantbetrieb könnte schwierig werden – vielleicht braucht es ein zweites Standbein. So bin ich schließlich bei JP Hospitality gelandet.
Gebhard: Das Projekt war ja ein klassisches COVID-Projekt – das muss man dazusagen. Die Expansion der Hospitality-Abteilung bei JP ist durch COVID entstanden. Daniel Litwerka hatte damals die Idee: Während COVID wird es den Hoteliers etwas schlechter gehen, man kann Hotels im europäischen Raum vielleicht etwas günstiger einkaufen. Und wie wir alle aus Erfahrung wissen, haben viele privat geführte Hotels ohnehin immer ein Thema – sei es Investitionsstau, fehlende Nachfolge usw. COVID kam noch obendrauf – und so entstand bei Daniel die Idee, massiv in Hotels zu investieren. Dann wurde das Team aufgestockt.
Marco: Spannend – zu einer Zeit, wo viele vielleicht eher zurückgefahren haben, seid ihr nach vorne geprescht. Was sicher ein guter Zeitpunkt für euch war. Und Hoteliers haben bestimmt auch Unterstützung gebraucht. Du hast in deiner Karriere ja viel international gesehen und bist nun wieder in Österreich gelandet. Was würdest du sagen: Was ist der größte Unterschied zwischen internationaler Hotellerie und heimisch-regional verankerter Familienhotellerie?
Gebhard: Ich glaube, das ist gar kein österreichisches Spezifikum, sondern eher ein Stadt-Land-Gefälle. In ländlichen Regionen – wie etwa am Faaker See – gibt es viele privat geführte Betriebe, oft im Nebenerwerb entstanden. Die nächste Generation versucht, das weiterzuführen und auszubauen – mehr oder weniger erfolgreich. Und ich glaube, genau das war auch das Spannende für uns im Rahmen des JP-Projekts.
Marco: Mhm.
Gebhard: Denn diese privat geführten Hotels haben für uns das größte Potenzial bedeutet – weil es eben immer ein Thema gibt. Und es ist ein sehr emotionales Thema – es ist oft das Lebenswerk, das man dann übernimmt und versucht, zu verändern. Da muss man dem potenziellen Verkäufer erst einmal erklären: Der Kirchenwirt bleibt jetzt nicht der Kirchenwirt, sondern wird ein Markenprodukt. Alles, was dort hineingesteckt wurde, ist eine gute Basis – aber es wird nun anders.
Marco: Ja.
Gebhard: Das ist nicht ganz einfach. Aber ich glaube, das ist kein österreichisches Thema – das wäre in Südtirol oder an der Adria genauso.
Marco: Absolut. Generell sind wir außerhalb der Ballungszentren oft sehr klein strukturiert. Du hast jetzt gewissermaßen die Seiten gewechselt – von der Operative hin zur Konzeptentwicklung, zur Investmentseite, zur Projektentwicklung. Was hat dich daran gereizt? Du warst ja in Portugal bereits selbstständig und hast Konzepte geschrieben – wolltest du mehr Dienstleister für andere sein statt eigene Projekte zu betreiben?
Gebhard: Nein, eigentlich wollte ich das nicht. Ich glaube, in der Art und Weise, wie ich die Gastronomie und Hotellerie kennengelernt habe, ist das Schönste an der Branche dieses unmittelbare Erfolgserlebnis. Ich weiß sofort, wann ein Gast zufrieden ist oder nicht. Es ist eine der anspruchsvollsten Dienstleistungsbranchen – weil ich den Kunden auch noch bei mir wohnen habe. Ich habe ihn 24 Stunden da. Das ist die Königsdisziplin. Und dieses Erfolgserlebnis kann man mit nichts eintauschen.
Marco: Ja.
Gebhard: Insgesamt hat sich das aber so ergeben – mein Vater ist verstorben, ich bin zurück nach Österreich, um meiner Mutter näher zu sein. Dann habe ich überlegt, welche Möglichkeiten es gibt. Es war am Ende mehr ein Zufallsprodukt als eine bewusste Suche. Aber es hat wunderbar gepasst – und deshalb gehen wir jetzt seit fast fünf Jahren diesen Weg mit JP Hospitality und dem Investors Club.
Marco: Mhm.
Gebhard: Es ist einfach eine andere Seite – und man lernt wieder Neues dazu. Ich bin generell nicht der Typ, der ewig dasselbe macht. Ich lasse mich gerne auf neue Dinge ein und versuche, diese mit vollem Einsatz umzusetzen.
Marco: Ja.
Gebhard: Das ist uns – gemeinsam mit meinem Geschäftsführungskollegen Lukas Euler-Rolle – bisher ganz gut gelungen. Spannend ist vor allem diese Schnittstelle: Investor, Betreiber, Konzeption, Idee. Das ist das Schöne in der Hotellerie und Gastronomie: Jeder, der mal in einem Hotel oder Restaurant war, fühlt sich berufen, mitzureden. Aber viele kennen das „Back of House“ nicht – und kennen die wahren Herausforderungen nicht. Genau das finde ich spannend.
Marco: Mhm.
Gebhard: In letzter Zeit hat sich auch viel bei den Marken getan. Nehmen wir Accor – die haben mittlerweile fast 50 Marken. Marriott wächst markentechnisch ebenfalls stark.
Marco: Stimmt.
Gebhard: Für uns als Projektentwickler ergibt sich daraus eine große Vielfalt. Am Ende des Tages ist es eine spannende Aufgabe, für jedes Produkt die passende Marke zu finden.
Marco: Absolut. Ihr habt sehr spannende Produkte mit interessanten Marken bereits umgesetzt – und auch noch in der Pipeline. Dazu kommen wir später noch. Ein Punkt wäre mir aber noch wichtig: Du hast vorhin gesagt, ihr habt während der Corona-Zeit begonnen, dieses Thema aufzubauen. Danach ist der Tourismus relativ schnell zurückgekommen. Ist der Hotelimmobilienmarkt ebenso schnell zurückgekommen? Wie stellt er sich aktuell dar? Oder hattet ihr einfach einen Vorsprung, weil ihr zu einem Zeitpunkt aktiv wart, als andere noch gezögert haben?
Gebhard: Wir haben bestehende Hotels gekauft – keine Conversions von Bürogebäuden in Hotels. Wir hatten ganz klare Vorgaben, und in diese mussten die Häuser passen. Die erste Vorgabe war: Wir kaufen nichts, wo wir nicht selbst Urlaub machen würden. Dann gab es das Thema Größe – für mich als Operativer ganz wichtig: Wie funktioniert der Workflow? Wie personalintensiv wäre das bestehende Gebäude? Und wie wenig Personal braucht man idealerweise? Und welche Marken können in welcher Region funktionieren? Nicht jede Marke passt überall. Das war sicher ein Vorteil für uns. Es war definitiv ein zukunftsweisender Schritt, der vielleicht sogar noch besser aufgegangen ist, als wir anfangs geglaubt haben.
Gebhard: Daraus haben sich in weiterer Folge viele positive Effekte ergeben – etwa durch ESG-Themen oder die EU-Taxonomie. Die Tatsache, dass wir nur bestehende Gebäude gekauft haben, hat uns in Hinblick auf die Taxonomie stark in die Karten gespielt. Das hilft uns bis hin zur Finanzierung und Versicherung. Wir hatten eine gute strukturelle Grundlage, was wir kaufen dürfen. Und uns war auch wichtig, ein investorenfreundliches und investitionssicheres Vehikel zu schaffen. Es war das erste Mal, dass wir bei JP mit Investoren gemeinsam Projekte realisiert haben. Die Vorgabe war also klar – und ja, es war definitiv eine Vorreiteridee von Daniel Litwerka.
Marco: Und ist der Markt jetzt härter umkämpft geworden?
Gebhard: Ja, der Markt ist definitiv härter umkämpft geworden. Das lässt sich relativ einfach erklären: Wir hatten diesen „Bounce-Back“-Effekt nach COVID, bei dem die durchschnittlichen Zimmerpreise stark gestiegen sind. Die Occupancy-Rates ebenfalls. Jeder wollte wieder Urlaub machen. Man hatte das Gefühl, Urlaub ist endgültig als Grundrecht angekommen – und das zu jedem Preis. Wenn man sich Umfragen ansieht: Wofür wird gespart? Für den Urlaub. Niemand will beim Urlaub sparen.
Marco: Ja, genau.
Gebhard: Die Betreiber haben in dieser Phase gut verdient – und das sind heute unsere härtesten Konkurrenten. Sie wollen weg von der reinen Asset-Light-Strategie und wieder selbst Immobilien besitzen. Sie haben verstanden, dass man eine Rendite von sieben oder acht Prozent, die man einem Investor gibt, auch selbst lukrieren kann. Letztlich geht es immer um die Relation zwischen Zinssatz und der selbst erzielbaren Rendite. Und so gesehen sind die Betreiber derzeit unsere schärfsten Wettbewerber.
Marco: Klar.
Gebhard: Es gibt auch einige andere Player, die verstanden haben, was wir gemacht haben – und jetzt sagen: Gute Idee, machen wir auch.
Marco: Spannend ist natürlich auch das Thema Hotelmarken und Produktkategorien. Wir sehen ja stark, wie sich das entwickelt: Accor hat mittlerweile fast 50 Untermarken – für jedes Produkt, jede Zielgruppe gibt es eine eigene Marke, sei es selbst entwickelt oder zugekauft. Es wird sehr stark diversifiziert, die Hotelketten weichen von starren Brand-Standards ab. Früher war z. B. eine gewisse Zimmeranzahl Voraussetzung, heute sind auch kleinere Strukturen willkommen – gerade in der Ferienhotellerie. Wenn man sich jetzt anschaut, mit welchen Marken ihr arbeitet: Bikini, 25hours, Henri, Casa Cook, Hoxton … Ihr seid sehr stark von Lifestyle-Marken geprägt. Ist das ein generelles Auswahlkriterium oder hängt das vom jeweiligen Produkt ab? Wie geht ihr da strategisch vor?
Gebhard: Innerhalb unseres Ankaufs- und Auswahlkatalogs war von Anfang an klar: Wir wollen im Lifestyle-Segment tätig sein. Deshalb sind Marken wie Bikini, 25hours, Indigo, zum Teil auch Casa Cook oder Hoxton dabei. Am Ende des Tages können wir aber auch breiter agieren – zum Beispiel haben wir in Rotterdam ein A&O umgesetzt. Das ist jetzt nicht unbedingt klassischer Lifestyle. Aber letztlich ist Lifestyle auch das, was jeder für sich selbst definiert.
Marco: Ja.
Gebhard: Man könnte jede Marke irgendwie zum „Lifestyle“-Produkt erklären. Aber klar, die klassischen Lifestyle-Marken, wie wir sie heute verstehen, sind jene, mit denen wir am liebsten arbeiten – und die wir täglich betreuen. Wir lieben das, weil diese Marken Kreativität und Innovation mitbringen. Nehmen wir 25hours – das war ein Mastermind der Lifestyle-Hotellerie, das aus wenig viel gemacht hat.
Gebhard: Diesen Weg wollen wir mitgehen und mitprägen – baulich, investitionsseitig, aber auch über unser Netzwerk, etwa im F&B-Bereich. Da fühlen wir uns wohl. Wir schließen klassische Marken aber nicht aus – etwa das Renaissance Hotel im 15. Bezirk in Wien. Prinzipiell können wir alles – aber Lifestyle ist das, was wir bevorzugen.
Marco: Alles klar. Ihr habt also bei den Marken eine gewisse Offenheit, aber eine klare Präferenz. Wenn man auf die Standorte schaut: Ihr seid sowohl in Städten als auch in ländlichen Regionen aktiv. Was sind eure zentralen Kriterien bei der Standortauswahl?
Gebhard: Erstens: Fühlen wir uns dort selbst wohl? Sehen wir es als Reise- oder Urlaubsdestination? Zweitens: Wie stark ist die Saisonalität? Wir versuchen, saisonale Märkte möglichst zu vermeiden. Natürlich ist der Konkurrenzkampf in Städten größer – weil dort bis vor kurzem institutionelle Investoren fast ausschließlich investiert haben. Die Ferienhotellerie war für viele kein Thema. Das hat sich nach COVID etwas geändert. Man hat erkannt: Diese Märkte funktionieren sehr wohl – auch langfristig.
Marco: Ja.
Gebhard: Ein Vorteil für uns ist: Institutionelle Investoren brauchen oft länger, um zu reagieren. Wir konnten dadurch relativ schnell gute Standorte sichern. Und bei möglichen Exits tun wir uns heute leichter – weil viele dieser institutionellen Player erst jetzt in der Bindungsphase ihrer Fonds sind und langsam beginnen, sich auch für Leisure-Produkte zu interessieren. In Südeuropa sind Investoren hier übrigens deutlich schneller und flexibler als im deutschsprachigen Raum. Aber ich glaube, das kommt jetzt auch in Mitteleuropa. Beispiele wie Union Investment am Tegernsee zeigen das.
Marco: Für euch ist europaweit grundsätzlich nichts ausgeschlossen?
Gebhard: Nein, außer ein paar Länder, die wir aus politischen Gründen für uns ausschließen. Ansonsten: Von Portugal bis Griechenland, von Süditalien bis Skandinavien – alles machbar.
Marco: Du hast eingangs erwähnt, dass ihr euch natürlich genau überlegt, mit welchen Kriterien ihr an neue Projekte herangeht. Euch werden sicherlich viele Objekte angeboten. Wenn ihr in einem Objekt Potenzial seht – was sind dann die ersten Schritte? Welche Haken müssen aus strategischer Sicht gesetzt werden, bevor ihr in die Umsetzung geht?
Gebhard: Wenn ein Hotel grundsätzlich in unser Portfolio passt und unserem Ankaufprofil entspricht, beginnt alles mit einer Besichtigung. Danach haben wir meist schon ein sehr gutes Gefühl, wer sich als Betreiber dafür interessieren könnte. Wir erstellen dann eine Longlist potenzieller Betreiber und sprechen erste Parameter grob mit ihnen ab. Parallel dazu ist unsere Development-Abteilung eingebunden – gemeinsam mit lokalen Architekten und Bauunternehmen. Damit können wir den Kostenrahmen abschätzen: Müssen wir generalsanieren? Reicht ein „Lipstick“-Refurbishment? Wie lange dauert das Projekt ungefähr?
Gebhard: Danach holen wir erste Betreiber-Indikationen ein. Und wir haben die interne Vorgabe: Nicht mehr als 50 % des Ankaufspreises sollen in die Repositionierung und das Refurbishment fließen. Wenn all diese Parameter erfüllt sind und wir nachhaltige Betreiberangebote haben, gehen wir vertieft in die Detailprüfung.
Marco: Ja.
Gebhard: Und am Ende bleibt ein Betreiber über. Vielleicht noch wichtig: Wir kaufen immer „cash“ an. Wir sind also nicht abhängig von Bankzusagen. Die Finanzierung erfolgt erst im Nachgang. Das macht uns in diesem Schritt sehr schnell.
Marco: Das erspart natürlich einiges, während andere noch langwierige Finanzierungsprozesse durchlaufen.
Gebhard: Genau. Unser Prozess im Nachgang ist dann vielleicht verlängert, wenn es um Refinanzierung geht – aber die Immobilie gehört uns dann schon. Und wie wir wissen: In der Immobilienbranche ist es ein großer Vorteil, wenn das Geld bereits vorhanden ist.
Marco: Absolut. Jetzt kommen wir zum Thema Genehmigungen und Behörden – ein oft heikles Kapitel. Wenn ihr bestehende Objekte übernehmt, ist oft ein Umbau, eine Weiterentwicklung oder zumindest eine optische Veränderung nötig. Damit ist fast immer auch die Gemeinde involviert – manchmal mit Gestaltungsbeiräten und anderen Entscheidungsträgern. Das kann mal schneller, mal langsamer gehen. Wie kalkuliert ihr solche Prozesse ein? Ich denke da konkret ans Projekt „Henri Country House“ in Kitzbühel. Es ist ein wunderschönes Haus geworden, aber es hat doch relativ lange gedauert. Wie geht ihr mit solchen Themen um?
Gebhard: Im Fall von Kitzbühel muss man ehrlich sagen: Wir haben das nicht einkalkuliert. Aber das lag nicht an der Gemeinde – da gab es keine grundsätzlichen Schwierigkeiten. Man ist sich auf Augenhöhe begegnet. Das Problem war eher, dass wir Themen geerbt haben, die vom Vorbesitzer stammten und im Zuge der Sanierung und Neupositionierung aufgearbeitet werden mussten. Dieser Prozess hat einfach gedauert.
Gebhard: Solche Abläufe kosten natürlich Zeit – und für den Betreiber, der bereits plant und dann verspätet eröffnet, ist das nicht einfach. Aber wir haben mit Henri – also mit der DSR/REWE-Gruppe – einen sehr guten Partner. Wir haben gemeinsam einen Modus gefunden, um mit der Gemeinde offen zusammenzuarbeiten. Letztlich haben wir die offenen Themen aus der Vergangenheit sauber und ordnungsgemäß abgearbeitet.
Marco: Hm.
Gebhard: Ich glaube, die zentrale Sorge der Gemeinde war – und das ist in Kitzbühel ein sensibles Thema – dass das Objekt nicht in eine Spekulation übergeht oder leer steht. Diese Sorge wollte man vermeiden. Deshalb hat man vielleicht besonders genau hingeschaut. Am Ende war aber alles in Ordnung. Klar: Es hat uns Zeit und Geld gekostet – aber das ist das Risiko eines Immobilienentwicklers. Und genau deshalb versuchen wir, Umwidmungen grundsätzlich zu vermeiden. Wir bleiben möglichst in der bestehenden Gebäudewidmung und Betriebsbewilligung, um diese Prozesse gar nicht erst zu brauchen.
Marco: Verständlich.
Gebhard: In Kitzbühel war das Problem, dass wir zu viele Altlasten übernommen haben, die uns beim Kauf so nicht bekannt waren. Das hat zu Verzögerungen geführt.
Marco: Also eure Prämisse ist grundsätzlich: So kalkulierbar wie möglich an die Projekte herangehen. Alles kann man natürlich nie vermeiden – aber das sind dann Restrisiken, die in der Entwicklung bleiben. Und wenn ich es richtig sehe, gibt es in Kitzbühel gleich neben dem Henri noch ein weiteres Entwicklungsgebiet?
Gebhard: Genau – das Nachbargrundstück. Dort wollen wir ein weiteres Projekt entwickeln. Die Gespräche mit der Gemeinde laufen. Unsere Development-Abteilung ist regelmäßig im Austausch, und ich glaube, es wird ein gutes touristisches Projekt entstehen – eines, das zu Kitzbühel und auch zu uns passt.
Marco: Gibt es da schon nähere Details?
Gebhard: Noch nicht. Es ist ein ungelegtes Ei – da braucht man noch nicht öffentlich darüber reden.
Marco: Verstanden. Versuchen darf man es aber. 😉 Vielleicht noch ein paar Worte zum Projekt „Casa Cook“ in Madonna di Campiglio. Das ehemalige Hotel Milano wurde zu einem Lifestyle-Produkt umgebaut. War von Anfang an klar, dass es ein Casa Cook wird? Oder wie war der Markenfindungsprozess?
Gebhard: Nein, das war nicht von Anfang an klar. Wir haben eine Liste von Marken und klappern diese dann ab. Dann bleiben jene übrig, die Interesse haben, und mit diesen gehen wir in den Prozess. Was wir aber immer gerne machen: Wir bringen bewusst Marken in neue Kontexte – zum Beispiel Casa Cook, bisher nur im mediterranen Raum, jetzt erstmals im alpinen Bereich. Das war eine spannende Herausforderung, insbesondere im Design. Und ich kann es jetzt sagen – weil es fast fertig ist und noch heuer eröffnet wird: Das Produkt wird ein Hammer. Es ist wirklich extrem schön geworden.
Gebhard: Und das zeigt, was man aus einem bestehenden Gebäude machen kann, ohne die Grundstruktur zu verändern. Genau das macht für mich auch den Reiz unserer Tätigkeit bei JP Hospitality aus.
Marco: Davon bin ich überzeugt – sehr, sehr spannend. Und was ich ebenfalls extrem interessant finde: das Projekt Bikini Zermatt. Die Marke „Bikini Hotels“ kennt man ja vor allem als Stranddestination. Wie kam es zur Entscheidung, ein Bikini Hotel in den Alpen umzusetzen?
Gebhard: Beim Originalnamen wird oft ein Teil vergessen – es heißt ja eigentlich „Bikini Island & Mountain Hotels“. Man hat auf Mallorca das „Island“-Thema. Und man muss dazu sagen: Alle bekannten oder in Entwicklung befindlichen Bikini Hotels sind JP-Projekte. Das Bikini in Zermatt – früher das Hotel Antares – hat nahezu alle Zimmer mit Matterhornblick. Zermatt ist touristisch gesehen ein No-Brainer. Das Bergmassiv, das Matterhorn – das spricht für sich.
Gebhard: Ein Lifestyle-Produkt wie Bikini in diese Schweizer Bergwelt zu bringen, war für uns eine spannende Entscheidung – und die absolut richtige. Es wird dort ein außergewöhnliches Designthema umgesetzt. Bikini wird ja von den „Vätern“ von 25hours weitergeführt – also von Leuten, die schon sehr viel Kreativität in die Branche gebracht haben. In Zermatt werden Bergwelten aus allen Kontinenten in den Zimmern abgebildet – das macht Bikini so einzigartig. Dieses Lebensgefühl passt perfekt zu dem, wofür wir bei JP stehen.
Marco: Ja, absolut. Ich bin auch ein großer Fan vom Hotel Altstadt Vienna – das passt ebenfalls sehr gut in die Lifestyle-Schiene. Allerdings steht hier keine große Lifestyle-Marke dahinter, sondern die Unternehmerfamilie Wiesenthal. Wie funktioniert in so einem Fall die Zusammenarbeit? Oder ist dort vielleicht auch irgendwann ein Marken-Rollout geplant?
Gebhard: Nein, überhaupt nicht. Die Familie Wiesenthal macht das großartig. Und man muss sagen: Das Altstadt Vienna ist ein besonders spannendes Produkt, weil es sich quasi um ein „wachsendes Haus“ handelt. Es ist ein Zinshaus, in dem immer wieder Wohnungen frei werden, die dann zu Hotelzimmern umgewandelt werden. So ist das Haus organisch gewachsen.
Gebhard: Diese Idee über so viele Jahre hinweg kontinuierlich weiterzuentwickeln, dazu noch mit einer konsistenten Designphilosophie – das macht das Altstadt zu einem einzigartigen Hotel. Es ist eine echte Erfolgsgeschichte zwischen Familie Wiesenthal und JP. Allein die Idee, so ein Modell umzusetzen, ist schon außergewöhnlich.
Marco: Absolut. Ich bin, wie gesagt, ein großer Fan – ein wirklich einzigartiger Betrieb. Jetzt hast du schon erwähnt, dass ihr Bestandsobjekte übernehmt. Ein Thema, das in Zukunft sicher noch präsenter wird, ist Betriebsnachfolge. Viele Betriebe werden nicht aus wirtschaftlichen Gründen verkauft, sondern weil es an Nachfolgern fehlt. Wäre es für euch auch eine Option, dass die Eigentümerfamilie in der Immobilie Teilhaber bleibt – oder übernehmt ihr die Betriebe immer komplett?
Gebhard: Das ist nicht ausgeschlossen. Die Frage ist letztlich: Was will man? Teilhaber zu bleiben ist nicht das Problem – schwieriger wird es, wenn man emotional loslassen muss. Wenn der ehemalige Betreiber weiterhin Miteigentümer ist, aber sieht, wie jemand anderer „seinen“ Betrieb anders führt, kann das zu inneren Konflikten führen.
Marco: Ja.
Gebhard: Ich kann mir das bei mir selbst gut vorstellen – ich hätte wahrscheinlich auch ein Problem, wenn jemand anderes meinen eigenen Betrieb übernimmt und dann ganz anders umsetzt, auch wenn es objektiv gesehen gut gemacht ist. Grundsätzlich machen wir gerne Joint Ventures. Egal ob Südtirol, Trentino, Mallorca oder Griechenland – ein lokaler Partner hilft immer. Wichtig ist, dass man diesen Weg gemeinsam geht – und dass von Anfang an klar ist, dass wir irgendwann auch wieder aus der Immobilie aussteigen werden.
Marco: Mhm.
Gebhard: Das muss ein Eigentümer für sich selbst sehr gut überlegen. Kann er diesen emotionalen Weg mitgehen? Wenn ja, super. Wenn nein, sollte man sich das gut überlegen.
Marco: Gerade bei traditionsreichen Familienbetrieben könnte es ja durchaus ein Modell sein: Das operative Geschäft wird abgegeben, aber die Immobilie bleibt im Familienbesitz – als eine Form von „Traditionsbewahrung“.
Gebhard: Ja, das sehen wir auch. Aber man muss bedenken: Viele Eigentümer rechnen ihre jahrzehntelange Arbeitsleistung zum Immobilienwert dazu. Das heißt: Sie bewerten ihre persönliche Lebensleistung mit. Wenn man dann einen Kompromiss beim Kaufpreis findet – und der Eigentümer sieht später, was aus dem Haus durch Investitionen, Renovierung und Neupositionierung geworden ist – kann das emotional schwierig werden.
Marco: Ja.
Gebhard: Wenn ein lokaler Partner dabei ist, ist das grundsätzlich super. Aber er sollte das Ganze sehr rational sehen und eher als Immobilienunternehmer agieren – nicht mehr als klassischer Hotelier.
Marco: Ja, das ist ein zweischneidiges Schwert.
Gebhard: Absolut. Diese emotionale Trennung ist nicht einfach. Wir haben das etwa in Mallorca erlebt – da ist es sehr schwierig, weil immer Emotionen im Spiel sind. Da heißt es dann schnell: „Warum ist das jetzt Casa Cook? Warum ist das Geländer braun? Warum Parkett statt Teppich?“ Und plötzlich ist alles schlecht.
Marco: Ja, verstehe.
Gebhard: Das muss man dann schon sauber trennen.
Marco: Absolut. Das muss klar getrennt sein – da bin ich ganz bei dir. Ein sehr sensibles Thema. Vielleicht noch zum Abschluss ein kurzer Ausblick: Ihr seid aktuell sehr fokussiert auf Lifestyle-Marken – ob urban oder leisure – mit passenden Standorten und coolen Konzepten. Beschäftigt ihr euch auch mit anderen Konzepten wie Branded Residences oder Serviced Apartments, die ja immer stärker nachgefragt werden?
Gebhard: Ja, wir beschäftigen uns laufend mit neuen Themen. Natürlich entwickelt sich das Hotelprodukt weiter – und daraus ergeben sich Folgeprodukte. Serviced Apartments sind ein großes Thema, gerade in Wien, wo durch die Regulierung von Airbnbs eine neue Nachfrage entstanden ist. Statistiken zeigen, wie stark diese Form des „Independent Living“ nachgefragt ist – also quasi: meine eigene Wohnung, aber mit Hotelkomfort.
Gebhard: Für uns ist das ein Riesenthema. Wir setzen aktuell auch ein Projekt mit Serviced Apartments um. Auch Branded Residences sind spannend – für mich persönlich kein neues Thema. Als ich 1997 in Hongkong war, gab es kaum ein Hotel ohne integrierte Residences. In unseren Breiten ist das Thema noch relativ jung, aber es kommt jetzt langsam an. Die Amerikaner machen das schon ewig.
Marco: Ja, in unseren Regionen ist es noch etwas ungewohnt.
Gebhard: Genau. Wir haben z. B. in Triest ein Projekt mit 25hours geplant, bei dem auch Branded Residences integriert sind – kombiniert mit klassischen Wohnungen. Wir schauen uns solche Themen sehr frühzeitig an und versuchen, immer einen gewissen Vorsprung zu haben. Hotelähnliche Produkte gehören für uns dazu – wir wollen sie auch nicht ausschließen. Sonst wären wir nicht JP, wenn wir uns nicht ständig weiterentwickeln würden.
Marco: Klar, Innovation spielt bei euch eine große Rolle – nicht nur in der Hospitality-Abteilung, sondern im gesamten Unternehmen.
Gebhard: Absolut, ja.
Marco: Vielleicht noch ein kurzer Ausblick: Welche Entwicklungen sind für euch gerade besonders interessant? Und bleibt der Hotelinvestmentmarkt auch in den nächsten Jahren attraktiv? Ihr seid ja weniger abhängig von Zinsentwicklungen durch eure Eigenfinanzierung – aber wie siehst du die nächsten Jahre?
Gebhard: Wir sind vielleicht operativ weniger abhängig – aber auch wir haben einen internen Zinsfuß und versuchen, Projekte bestmöglich zu refinanzieren, um einen vernünftigen Hebel zu haben. Was beobachten wir derzeit? Einerseits: Betreiber werden wieder zu Eigentümern. Andererseits: Große Ketten übernehmen Kleinmarken – mit dem Risiko, dass manche Konzepte stecken bleiben oder nicht weiterentwickelt werden.
Gebhard: Ein großes Thema ist Nachhaltigkeit – sowohl beim Bauen als auch beim Betreiben. Das betrifft uns als Entwickler und Investor genauso wie die Betreiber, mit denen wir arbeiten – denn nur gemeinsam erreichen wir unsere ESG-Ziele.
Gebhard: Wir sehen derzeit auch eine große Segmentierung am Hotelmarkt. Es gibt Budgetmarken und Luxusmarken – dazwischen, im Midscale- und Upscale-Bereich, verliert der Marktanteil spürbar. Das ist eine Entwicklung, die man beobachten muss.
Gebhard: Wichtig ist aus unserer Sicht, dass Innovation im Hotelbereich gefragt bleibt – denn jede Immobilie hat einen Alterungsprozess. Man muss sie regelmäßig repositionieren. Für uns ist das Hotel die emotionalste Form des Wohnens – und das sollte es auch bleiben. Der letzte Hoxton, den wir gemacht haben, steht genau für diesen Anspruch: zeitgemäß, stimmig, einzigartig.
Gebhard: Gleichzeitig werden wir uns wahrscheinlich auch öffnen müssen – weg vom reinen Pachtvertrag, hin zu Managementverträgen. Aber das ist das Schöne: Es gibt Abwechslung. Es gibt immer neue Herausforderungen – und ich glaube, wir sind als Unternehmen gut aufgestellt, um diese mitzugehen.
Gebhard: Und ja: Jetzt ist sicherlich ein guter Zeitpunkt, in Hotels zu investieren. Urlaub ist ein Grundrecht geworden – auch wenn es (noch) nicht im Gesetzbuch steht. 😉
Marco: (lacht) Ja.
Gebhard: Und für Europa gilt weiterhin: Die Hotellerie wird das stärkste Wachstum erleben. Viele andere Branchen haben ihre Hochzeiten hinter sich – die Hotellerie steht erst am Anfang einer neuen Entwicklungsphase.
Marco: Ein sehr positiver Ausblick – das freut mich. Und es ist schön, das Interview mit einem optimistischen Blick in die Zukunft zu beenden. Vielleicht noch eine letzte Frage, weil uns viele Hoteliers zuhören: Wenn ein Hotelbesitzer gerade merkt, dass sein Betrieb ein wenig in die Jahre gekommen ist – was wäre dein Rat an ihn?
Gebhard: Der ist relativ einfach: Tu nichts halbherzig. Mach es mit Überzeugung – und steh dazu. Geh keine Kompromisse ein, aber verwehre dich nicht der Anpassung.
Marco: „Geh keine Kompromisse ein, aber verwehre dich nicht der Anpassung“ – sehr schöne Schlussworte. Gebhard, vielen Dank! Ich freue mich sehr, dass du heute mein Gast warst. Und ich hoffe, wir hören uns bald wieder.
Gebhard: Ja, würde mich freuen. Vielen Dank!
